摘要：笔者基于自身在智能驾驶行业的三年从业经历，讲述市场、品牌、销售、售后等部门职责的内容，希望给智能驾驶企业的发展提供营销视角。
一、背景
2018年，在我进入智能驾驶行业之前，有位贵人帮我算了一命，并总结了我的三大优势：职业形象好、信息处理能力强、高阶思维。所谓职业形象，指的是有较强的PPT出品能力；所谓信息处理能力，指的是信息收集、整理、输出的消化转化能力；所谓高阶思维，指的是读过很多书，可以在任何聊天场景保持思维在线。
当时笔者正处于职业的思考期，从汽车行业出来，经历了一段时间的创业，对于将来何去何从有点儿凌乱。经过一段时间的复盘，笔者认为应该选择一个硬科技的赛道。最好这个赛道出于初期阶段，随着技术的成熟，会重构产业生态的竞争格局，从而会涌现大量的新机会。
在这样的背景下，笔者结合所学汽车专业和自身职业优势，以及朋友的推荐，非常幸运地匹配到头部自动驾驶科技企业的市场研究岗位。
2018年，自动驾驶行业正在经历狂欢后的冷静期，行业都在呼吁技术与场景的结合。笔者所加入的公司有很好的技术积累，牛人、博士都足够多，因此需求找上门来的不少，从0到1落地的项目也很多。
在这样的背景下，公司采用事业部型组织来负责场景业务，在干线、矿区、环卫、港口都有布局，伺机而动。
刚开始，笔者主要负责矿区的市场研究工作，调研市场容量、客户需求、分析产业链、竞争对手，并结合公司自身优势，找到对应的市场进入策略。刚入行的我，对此也是非常兴奋，跑遍了煤炭、水泥、有色金属等不同的矿山，获取了很多场景的一手信息；同时也参加了很多行业协会，在产业链上下游圈子里面也混了个眼熟；随着调研的频次积累，对客户需求也逐步清晰。
公开道路自动驾驶进展不如预期，封闭低速场景逐步被公认为是无人驾驶最佳的落地场景。矿区、环卫、农机的需求迎来大爆发，笔者的角色也逐步从市场研究转变为项目销售，需求调研、方案讲解、合同推进成为了重点工作。
经过项目团队的共同努力，矿区和环卫业务都实现从0到1的突破，此时项目复制成为公司营销部门的重点。既然要复制肯定少不了宣传推广，产品手册、线上推广、线下活动也成为笔者工作的一部分。
2019-2020年，自动驾驶行业开始呼吁专注场景打磨产品，技术产品化和无人化运营成为行业公认的护城河。头部公司都开始收敛，专注单一场景，打磨产品、尝试运营，解决细分行业的具体问题，实现自身价值。比如矿区场景的踏歌、慧拓，环卫场景的酷哇、仙途，都是在这个时间段逐渐变得专注。新入场的智驾公司在场景选择上从一开始就很专注，比如易控、于万、斯年。
经历了市场研究、方案销售、产品推广后，有一天在研读《产品研发管理》的时候，笔者发现公司竟然没有正真意义上的“产品”。在事业部型的组织构架下，各事业部（场景）之间资源竞争激烈，都卯足了劲想把技术推向市场。但是由于产品管理的缺乏，研发部门与营销部门对于市场的理解总是存在偏差，导致公司内部的产品化严重滞后。
笔者想从市场研究的角度，对公司现有产品线逐个进行充分的市场分析，给各事业部提供市场输入。经过多次的尝试，发现推进难度巨大，一是资源不够，二是研发参与意愿度低。研发希望销售将现有的技术和产品打造成爆款，销售希望研发基于客户的需求开发系列产品。这对天然存在的矛盾体开始博弈，由于没有资深产品的调和，形势进入僵局。
经历一段时间推进无果后，笔者开始寻求外部的机会。有大厂背景或者企业内部治理清晰的企业，成为笔者想学习的对象。
最终怀着悲痛的心情，离开智能驾驶行业的第一个东家，加入了一家有着大厂背景的自动驾驶公司。在这里，公司采用传统的金字塔结构，产品管理部门有着很大的权限，链接着市场和研发，统一分配公司研发资源。笔者在这里负责销售，公司有成熟的产品、即将上市的产品、面向未来的产品，产品管理思路清晰。
2021年，自动驾驶行业的商业模式逐步清晰。L3及以下做成高级辅助驾驶产品，基于车辆前装量产，比如清智、恒润、挚途等公司；L4及以上做成无人驾驶解决方案，死磕场景，通过运营打样，帮助场景看到智能化转型的希望，比如主线、西井等公司。
随着公司产品批量投放市场，笔者也开始接触售后服务体系。严格来讲，任何车端智能驾驶产品，目前都属于试销阶段，在产品投放方面厂家和供应商都比较谨慎。即使在当前彼此都非常谨慎的条件下，产品一旦投放出去，出现问题的频次还是非常多的。有些问题是客户对新产品不理解导致，有些是行业难题，当然也有些就是产品需要完善的点。
作为销售，客户有需求找你，在产品使用过程中如果出现问题，还是会在第一时间找你，于是笔者开始在满足客户需求和解决客户问题之间忙得不亦乐乎。同时也在思考，以一种什么样的营销组织形式，可以让客户需求有序得到满足，客户问题逐步得到有效的解决。
在这里，笔者想结合营销理论以及这三年的实践经验，谈谈对于智能驾驶企业营销板块建设的理解。
二、营销四大职能
从企业需求的角度来讲，营销是一个非常灵活的板块，对智驾企业也是一样。在初创期，企业会把精力放在销售落地上，以销售来验证技术价值；在成长期，企业会考虑营销体系构建，以保障市场份额稳定增长；在成熟期，企业会考虑把流程系统化、IT化，以构建强大的组织。
总体来讲，无论企业处于什么阶段，对于逐渐成熟的智能驾驶公司，营销主要有四大职能，分别是：市场、品牌、销售、售后。
在规模50人以下的智驾企业，四大职能很有可能仅由1名同事全权负责；在规模200-300人的智驾企业，市场与品牌大概率还黏在一起，销售获得自由独立，售后还在研发部门孵化中；在规模大于500人的智驾企业，理论上来讲市场部、品牌部、销售部、售后部都相对完善，企业治理达到一定的高度。下面来笔者来谈一下自身对于自动驾驶企业四大板块的理解。
（１）市场部门的主要职责：理解战略、洞察市场、服务销售
自动驾驶公司的市场部门一般的成长历程是：（1）在公司成立初期，需要PR来获得资本市场的关注，此时企业对于市场的理解是企业宣传；（2）随着产品成熟，需要实现销售，此时市场的作用是产品宣传；（3）企业走向正轨，需要实现营销增长，此时希望市场部门能够理解战略、洞察市场、服务销售，逐步把市场整合为战略市场、产品市场、市场推广等职能。
目前大部分智驾企业仍然处于第二阶段，将市场部门等同为市场推广，主要负责企业/产品宣传材料制作、活动推广等工作。有少数的智驾企业已经走在了第三阶段，开始重视战略市场和产品市场两大职能。
战略市场侧重于支撑公司战略落地，假设公司经过系统性分析，准备进入无人环卫市场。那么战略市场就需要进行产业分析，市场容量有多大、发展趋势如何、竞争有哪些、商业模式有哪些、公司优势在哪里、公司选择什么样的策略……基于深度分析与产业研究，寻找到战略性机会并整合关键资源。
产品市场侧重于产品全生命周期的服务，前期伴随产品经理进行细分市场的调研，落地样板客户；后期，伴随产品批量上市，做服务于销售的4P工作。
正在高速发展的智驾企业正在逐步认识到这些问题，逐步将市场部门定义为：战略市场、产品市场、市场策略。
市场策略偏向于商业模式研究，与产业链上下游生态伙伴的合作模式，相互支撑的点。针对产品的导入期、推广期、淘汰期等不同的产品阶段，制定不同的市场策略。
（２）品牌部门的主要职责：讲好品牌故事，树立产品口碑
在自动驾驶企业中，品牌也是源自于PR部门。现阶段规模在200-300人的自动驾驶公司在品牌建设上都会面临一个共同的问题：公司品牌与产品品牌割裂。
在公司品牌层面，受众是投资人、员工、合作伙伴；而在产品品牌层面，受众群体是客户、用户。公司品牌伴随企业成长，但是负责公司品牌建设的人员往往对于行业、产品不会那么熟悉。销售人员深入一线，对客户需求敏感，但公司产品型谱、产品上市计划、产品传播策略并不清楚。这就需要强调产品品牌工作，并且将企业品牌与产品品牌做统一管理，提高信息传递效率。
企业品牌重点在于讲好品牌故事，打造企业形象。企业品牌塑造的方式有很多，比如CEO个人IP塑造、明星员工品牌、VI形象升级、雇主品牌……
在二者构架清晰的基础上，通过品牌整合营销传播策略将二者做统一结合，实现品牌战略逐年落地。
（３）销售部门的主要职责：出方案、签合同、保交付
自动驾驶公司的销售是神一般的存在，在初期阶段公司没有产品，销售卖的是技术；在有了DEMO之后，销售开始卖解决方案；什么时候能够有量产的车规级产品，在很多企业任然是未知数。
前两年终端客户对自动驾驶处于小白状态，销售承担的是传教士的角色，帮助客户理解自动驾驶；如今销售更多的是了解客户需求、规划解决方案、签订合同、保障交付。
市场是销售的千里眼和工具包，品牌则是销售的放大器，有了二者的加持销售工作会顺利很多。具体到自动驾驶公司的销售业务，一般来讲也可以分为前台和中台。前台对应的是区域销售或业务线销售，中台对应的是面向客户的销售组织，即销售铁三角。有了销售中台的支撑，前台则可以帮助公司转化更多的客户。由此可见，销售中台的搭建是自动驾驶公司规模化销售的必经之路。
下面以矿区场景为例，来说明构建销售铁三角的重要性。
矿区对无人驾驶的实现需求是迫切的，因此客户在落地无人驾驶解决方案的时候是非常激进的，希望合作伙伴可以帮助矿区实现全无人化的运行。面对这样的需求，智驾公司可谓是又惊又喜。惊讶的是客户需求如此迫切，欣喜的是业务要来了。
接到需求后，销售经理和项目经理开始对需求进行调研，然后拉着系统工程师出解决方案、项目周期。经过多轮的谈判，签订技术协议和商务协议。
开始干活的时候，工程团队发现项目所需的零部件还没有到，有几个核心的贵的零部件还没有和供应商谈好最终价格。于是只能通知销售，项目需要延期，赶紧和客户沟通。
经过多次项目延期，终于车子在矿区无人驾驶跑起来。工程团队说项目即将完成，可以组织验收。客户说先让车子稳定无人化运行24小时吧，工程团队很纳闷这是啥逻辑，客户咋给一个短期内不可能实现的指标。
以上（纯属虚构）就是没有“铁三角”模式造成的烂尾闹剧，最终极有可能出现项目烂尾，将自动驾驶公司陷入进退两难的境地。
有一批自动驾驶公司吸取了交付难教训，并结合客户的终极需求，定位自己做重资产的运营，一边运营一边打磨技术，等待行业的成熟。在运营模式下，铁三角变成了“销售-方案-运营”。
如果您的公司还在销售解决方案或非标类自动驾驶产品，强烈建议构建强大的铁三角组织，将项目风险提前暴露。在此复习下铁三角模式：
销售就是客户经理，侧重于客户初步需求的对接，客情关系的维护，客户内部流程的打通。
方案侧重于客户需求的深度挖掘，并匹配公司的产品货架、技术储备，给客户提供满足客户需求的解决方案，并联合交付团队给出交付标准和周期。
交付侧重于方案交付，组织技术、工程、供应链团队，对方案进行实施，达到双方约定的交付标准。
（４）售后部门的主要职责：问题解决、客户成功
对自动驾驶行业而言，售后是一个不常见的词汇。上游的核心零部件可能还没有成熟，怎么可能交给客户成熟的产品？但是对于自动驾驶企业而言，只要实现产品销售，售后服务是一个谈判中绕不去的坎。
在产品落地的初期，售后团队可以就是工程实施团队，客户在使用过程中遇到问题，工程团队直接解决。在产品批量化之后，就需要构建完善的售后服务体系。在市场竞争激烈之后，售后服务很有可能成为企业利润的主要来源。
现阶段自动驾驶的行业竞争仍在量产之争，头部企业开始逐步重视售后服务，专业人才开始进入自动驾驶企业。相信再过3-5年，行业会进入到服务竞争的阶段，届时自动驾驶售后服务人才将成为各智驾企业争夺的对象。
从笔者的经验来看，自动驾驶售后服务体系的建设主要分为两个阶段：（1）售后服务流程的建设；（2）售后服务体系的建设。
售后服务流程建设重视客户问题的反馈和解决流程通畅。在企业外部，客户可以通过专门的人员反馈售后问题，有专人对问题进行分类管理；在企业内部，售后服务人员可以将问题传递给产品人员，产品可以组织工程团队分析并解决问题。
售后服务体系建设重视客户服务的便利性。需要对客户进行区域化管理，在区域设置对应的销售服务团队。
三、五条关键业务流程
在职能逐步完善的情况下，稍不留神就会出现部门墙。因此在营销职能完善的同时，也需要配套进行流程建设。以下为营销体系的五大关键流程：
（１）MM市场规划与执行流程
（２）１到N定制产品开发流程
（３）LTC线索到回款流程
（４）OTD订单履行与交付流程
（５）ITR问题解决流程
此部分为“流程型组织”的常规内容，笔者也在工作中逐步实践，在此不做展开阐述，有兴趣的朋友可以自行百度相关内容。
四、流程型组织建设
要确保流程的落地执行，仅仅有流程是远远不够的，需要针对性的进行组织建设。如何建立流程型的组织，严格来讲这是人力资源部门需要重点考虑的问题。这就要求人力资源部门对业务有足够的理解，以服务于业务的视角对人力资源体系进行重构。这是一个非常有难度的工作，目前笔者也没有任何的经验，在此不做赘述。
五、小结
从“技术为王”到“量产为王”，自动驾驶行业已经逐渐趋于冷静。产业早期阶段，大家都强调技术、产品。随着企业的逐步成熟，营销体系建设、产品研发管理体系建设、供应链体系建设都有可能成为企业增长的瓶颈。
行业内的头部企业都早已开始或正在开始流程化组织建设变革，比如清洁领域的高仙机器人、矿区领域的踏歌智行……
本文简述市场、品牌、销售、售后的重要性，希望给智能驾驶企业的成长提供一个营销视角。
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