作者：今纶，财经专栏作家
11月5日，在海尔集团第八届职工代表大会上，创始人张瑞敏主动提请不再参与新一届董事提名。
新一届董事局邀请张瑞敏担任新一届董事局名誉主席，选举周云杰为新一届董事局主席，聘任周云杰为首席执行官、梁海山为总裁。
海尔集团至此完成令人瞩目的交接，海尔集团的核心企业有200多家，上市企业多家，其中最为著名的是上海、香港、法兰克福三地上市的海尔智家，如今其在上交所、港交所的市值分别为2400亿人民币和2500亿港币。
张瑞敏退居二线，周云杰再进一步，意味着中国的白色家电三巨头中，作为40后、50后还在努力奋斗的只有董明珠董小姐了。
如今的中国白色家电市场是一个山东人（周云杰，海尔）、一个江苏人（董明珠，格力）和一个安徽人（方洪波，美的）的竞争。
01
张瑞敏够倔够狠，甚至有点一根筋
张瑞敏是中国改开之后的企业发展史上的重要人物，他的关键词主要有三个——“砸冰箱”、“休克鱼”以及“人单合一”。
张瑞敏“砸冰箱”是因为那76台冰箱质量不行，从这个角度回到历史的场景中去看，我们会发现张瑞敏当时很艰难。
青岛电冰箱总厂缺乏有效的管理制度，工人素质不行，张瑞敏只好颁布了13条“军规”，其中一条居然是“不准在车间里大小便”。
现在的读者很难相信这个事实：谁会在车间大小便呢？事实就是，当时不少工人这么干。
由此可见，当时的冰箱厂溃烂到了什么状况。人人都想调走，上午10点在院子里扔个炸弹都炸不到人，因为要么根本没人上班，要么点卯之后，9点半就走了。
这个时候就需要狠人张瑞敏，明明76台冰箱每台800多元，相当于当时的工人两年的工资，他还是要砸冰箱。他不但自己砸了一台，还让工人“对号入座”自己砸自己制造的不合格产品。
什么叫“匠心精神”？这就是。这些锤子砸下去起到了两个作用：震慑了那些不重视质量的工人，原来张厂长玩真的。
同时，媒体的传播起到了广告的作用，“青岛居然有个冰箱厂的工人把不合格的冰箱砸了，看来很重视质量。”
当年的张瑞敏其实就具备乔布斯、马斯克的某些特质，善于制造话题，善于传播新闻。
他够倔，够狠，甚至有点一根筋，但是正如英特尔CEO安迪·葛洛夫所言——“只有偏执者才能生存”，“偏执”的张瑞敏为什么在当时的青岛，那种条件下能够创造巨大的辉煌，实在是因为他的强大和毫不退让。
成功的创业者都有这种大无畏的气质，以及虽百死而无悔的精神。正是因了这种气质与价值观，海尔一度成为白色家电服务业的标杆。“五星级服务”曾经是很多用户购买海尔的理由，我也曾经体验过。
不过，从我近年来的观察来看，这种售后服务的水准大不如前，在一些搜索引擎上“怎么投诉海尔最快有效”、“怎样有效投诉海尔售后”也成了热帖，而且相关帖子非常多，这是值得海尔反思和改进的。
02
“狂人”张瑞敏“结硬寨，打呆仗”
至于“休克鱼”这个关键词，就要提到当时青岛的另外一家企业红星电器。1995年，红星电器已经不行了，但是设备还行，就是干部工人不想干活。企业像一条鱼——休克了，但没有腐烂。
做企业其实最终是要唤醒干活的人的责任心，他们要是不想干活，企业就完了。张瑞敏像个政委一样，跑去红星电器给干部、工人做工作，给钱、给政策、给希望，结果他居然把这条鱼救活了，海尔也壮大了。
案例被写进了哈佛大学教材，哈佛商学院的林佩恩教授很喜欢“吃休克鱼”这个说法，于是该案例就以“海尔文化激活休克鱼”命名了。
其实张瑞敏的底气来源于自己爱学习，不断在增长见识，他知道海尔是怎么起来的，更知道红星有希望救活。
在救红星之前，青岛电冰箱总厂（海尔前身）从德国利勃海尔引进了一条冰箱生产线，张瑞敏带领团队到德国参加培训，当时培训的企业共有三家，另外两家不当回事儿，到处游玩、拍照、打卡。
张瑞敏和技术团队、管理人员经常熬夜学习，放弃了周末，而且提问非常多，连德国老师都钦佩不已。
几年之后，海尔第一次向德国出口冰箱8000台，德国海关和商品检验局不同意。
海尔请检验官把德国冰箱和海尔冰箱都揭去商标，放在一起检验。结果海尔的技术指标大多数超过“师傅”利勃海尔。
1990年，海尔出口德国2万台冰箱，标志着海尔正式进入欧洲家电市场。记住，那是遥远的1990年。
张瑞敏大概是学了曾文正公的心法——“结硬寨，打呆仗”，成功企业的一大特质是：顺应趋势，产品过硬。
当时的冰箱是纸糊的都能卖出去，这是趋势，张瑞敏还非要追求高质量，不仅如此，他还有别人不敢想的“狂妄”：去“师傅”利勃海尔的老家德国抢市场，和“师傅”硬碰硬。
从某种意义上来看，张瑞敏是不给自己设上限的“狂人”，正是因为这份“狂”，他打出了一片白色巨人的天下。
如果一个创业者又怂，又苟且，又不敢试错，还没有想象力，更没有发财的强烈欲望，更谈不上改变世界的情怀，他注定是个失败者，或者投机之后失败。
这种人根本就不应该创业，就应该老老实实去打工。
03
海尔是一个“异数”
张瑞敏的管理实践中有个重要体系是“人单合一”。
甚至在张瑞敏辞任的职工代表大会上，海尔集团新一届董事局在衷心感谢张瑞敏做出的卓越贡献时，还特别提到“张瑞敏创造的人单合一模式就是全体海尔人持续奋斗的方向，在模式引领的基础上，全球海尔创客应坚定不移贯彻人单合一模式和生态品牌引领目标，在更多领域、更多行业加快复制，实现生态引领”。
那么，什么是“人单合一”？就是打破企业层级，员工变成了可以自主创新创业的创客，海尔变成了出创客的平台。
虽然海尔管理层自身对“人单合一”非常推崇，但是“人单合一”在推行之初是遭遇巨大反对的，并且一度效果不佳，因为旧结构和新团队互相冲突，效率下降，中间管理层的很多岗位消失了，营业收入一般，但利润一直增长很快。
张瑞敏很折腾，他为了避免“大企业病”，他故意把大企业做小，让每个人的管理半径不超过8个人，提出“企业平台化、员工创客化、用户个性化”。在他的管理愿景中：海尔的未来是一片森林，生生不息。
在青岛有另外一家大型电器制造商——海信，据在海尔、海信分别工作过的网友透露，两者的管理模式、压力感、薪酬制度完全不同。
海尔的管理更规范，更细致，有时候甚至是琐碎，因为“人单合一”，要去抢活干，生怕干少了，所以压力感十足，“卷”得很厉害，当然薪酬会高一些。
而海信的管理相对没那么细致，如果有人离职，接手的人可能要自己摸索一段时间，薪酬一般，当然，压力感和薪酬也匹配。
所以拼到最后，海尔是老大，海信是老二。对于城市而言，正像阿里之于杭州，华为之于深圳，海尔才是青岛的领军企业。
海尔的这种领军位置当然不是舒舒服服获得的，而是上上下下一起“卷”，管理层不断折腾，不断创新，不断拓展边界，包括地理边界和网络边界获得的。
即使是在民营经济高增长的阶段，山东人民也确实比其他各省人民更热爱进体制（当然，现在各省人民都爱），在这种情况下，海尔就是一个“异数”——又“卷”，工资又相对高，压力大，业绩还能增长，这确实不容易。
海尔集团如今是青岛十大企业之首，在全球设立了10大研发中心、25个工业园、122个制造中心，108个营销中心和14万+销售网络，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业。
而这个企业曾经是个需要警告员工“不准在车间里大小便”的企业，想想是不是觉得有点不可思议？
04
周云杰是33年老海尔人
据《证券之星》报道：今年前三季度的业绩，白电三龙头盈利增速明显分化。
格力集团营收为1381.3亿元，同比增长9.73%；海尔智家为1699.64亿元，还原卡奥斯出表业务同比增长20.4%；美的集团为2613.42亿元，同比20.57%。
格力空调业务对上市公司的利润贡献率始终高达90%以上，结构单一；美的利润增速均低于营收增速，大规模的产业结构中高端产品和高毛利率业务份额偏低；海尔智家利润增速超营收增速。
72岁的张瑞敏如今也累了，功成身退，交棒给周云杰的是一个还不错的公司。
生于1966年的山东莱州人周云杰自1988年7月从华中科技大学毕业之后，就加入当时的青岛电冰箱总厂（海尔前身），历任销售处处长、二厂厂长、质量部长、副总经理、总经理等职 。
自2016年起，周云杰出任董事局副主席、海尔集团总裁，候任一把手位置五年，今年扶正，他面对的是更趋激烈的市场竞争和技术比拼。
在海尔历33年的周云杰，其实是海尔物流转型和互联网转型的主将之一，多年的“张周配”让海尔在闯过多少惊涛骇浪之后还能平稳增长，证明周云杰绝非等闲之辈。
张瑞敏实际上已经退休，他有两件事儿做得特别好：第一，把企业（青岛电冰箱总厂）救活了，做大了。
第二，他找到了一个堪称优秀的接班人，敢交班，能交班，这一点实在难得，业界恐怕只有美的创始人何享健与接班人方洪波的故事可以媲美。
相比之下，格力的董小姐就没那么轻松了。6月26日，董明珠在格力电器举行的一次路演活动中曾表示，“我不会明年退休，即使退休也不会卖股票。我要为公司长期发展负责。”
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