在疫情常态化趋势影响下
数字化程度高的企业
往往具备更高的风险应对能力
科锐国际专家分享系列
本期由科锐国际华南区域总经理史烜女士
带来《数字化转型中的人才引进》话题分享
嘉宾介绍
史烜 Cynthia Shi
科锐国际华南区域总经理
史烜女士在人力资源与咨询领域拥有超过15年经验，曾为众多财富500强和国内上市集团公司服务，积累了丰富的中高端管理人才招聘、任用及招聘需求诊断经验。多年来，史烜女士与众多国内外知名公司高管对话，对企业业务和人力资源战略规划具有深入了解，对行业人才市场状况、人员特性、流动分布以及重点区域的产业结构具有深入洞察。
--以下为演讲内容摘录（部分）--
大家好！
数字化席卷而来，重新定义了组织活动、员工行为、人才引进。在这种大环境下，企业面临哪些人才引进方面的挑战？企业应如何转变模式和思维，以吸引更多人才加入？从而在激烈的市场竞争中占据优势之地？
先来看一下大背景。
-外部环境：数字经济占GDP比不断增加，催生新业态
研究显示，数字化经济蓬勃发展，占国家整体GDP的比重逐年提高。2020年我国GDP突破百万亿大关，数字经济规模达到39.2万亿元，占GDP比重达38.6%。数字经济催生大量新业态，数字贸易、共享经济、零工经济日益普及。
-疫情影响：数字化程度高的企业，风险应对能力高
有一个显著的特点，在疫情常态化趋势影响下，数字化程度高的企业，往往具备更高的风险应对能力。放眼更大范围的省份、城市来说，也是同样道理。动荡中仍保持正向增速的省份，得益于其数字经济起步较早。越来越多企业纷纷加快数字化转型步伐，人才是判断数字化转型是否成功的一个重要因素。
为了更好地了解企业数字化转型现状以及在数字化转型进程中面临的人力资源挑战，同时外部环境对企业数字化转型进程带来的影响，科锐国际联合海德思哲开展了企业数字化转型调研，并发布《从蓝图到伟业：中国企业数字化转型的思考与行动》 报告。
--以下是核心洞察与发现--
1、转型效果多不及预期，受困于组织和人才能力缺乏
根据报告显示，当前企业数字化转型现状，大部分的企业还是在探索、或在实践中不断试错的阶段，“已有成功样本并正在推广深化阶段”的仅有16%。
决定数字化转型能否成功，最关键的因素是企业中人的能力与行动。调研发现，在“可能阻碍公司数字化转型获得更大成功”的因素方面，很少部分因素是公司自己的决心、或财务预算的一些问题，其实绝大部分因素是与组织的能力、以及组织所做的工作、所需要的人才缺乏相关联。
人才是决定数字化转型整体是否成功的一个重要因素。企业的数字化转型，对于组织、人才、人员管理等维度提出了更高的要求。
2、重点人力资源举措：组织与人才配置亟需转变
在以往，组织结构大部分是金字塔形，从上到下层级、部门非常多。各个部门由于各自的任务目标不同，所以在整个业务流的协作当中，容易出现一些壁垒。
在数字化转型后，企业的所有需求来源于第一线，会要求组织更加敏捷化，决策更加迅速。因此，“小前端大中台”的模式得到广泛应用，因为前端能够灵活作战，更加地贴近客户的需求，敏捷反应，而中台可以提供很强的技术支持和数据支持。
此外，管理上面的智能化。所有的管理都是有迹可寻、由数据来做决策依据的；同时，在管理中的去权威化、去中心化，以及协作中的更加灵活化和轻量化，变成一个主要趋势。
再者，人才和组织的链接关系，也从以前的长期雇佣变成更加灵活的“共荣、共生、共享”模式。那么，数字化转型当中，企业一般会做出哪些人力资源措施来进行辅助进程？最主要的还是60%从外部招聘人才，除此以外设立专门的部门、设立专门的岗位...这些是必不可少的。
3、三大人才挑战：顶尖、复合型、初级人才引进与培养
数字化转型的核心在人才，数字化转型的最重要因素——人才引进一直被强调。具体我们来看一下人才挑战到底是怎么样的，可以总结为三个方面：
第一个，顶尖的技能人才供应不足。因为数字化转型在中国发展历程比较短，时间阶段比较新，市面上顶尖人才存量不够。再加上绝大部分的企业都迈入了转型过程，造成了对人才需求呈井喷式增长。
第二个，既懂技术、又懂应用场景的人才更加稀缺。数字化人才从来不局限于单一某个专业，数字化转型的底层技术是5G、大数据、云计算和人工智能等，应用到新消费、新制造、智能物流等具体场景中，所需的集合了专业知识和实践经验，以及跨领域的多种能力的复合型人才十分稀缺，成为影响企业数字化转型的最大掣肘。
最后，初级人才的培养跟不上需求的增长。因为初级人才在底座的需求量非常大，但是通过企业自己慢慢去培养的方式，仍然跟不上企业的大量需求。
4、观势观薪：数字化转型人才需求趋势、来源
数字化人才的趋势如何？有哪些是市场上热门的？数字化转型的人才，不仅包括技术人才，也影响了所有的制造、营销，以及因此带来的更多制造、营销等方面的新岗位。
像战略管理，因为数字化转型首先需要战略管理的思想。企业虽然可以请外部的咨询公司来做相应的规划，但是企业内部仍然需要战略专家去领导组织的活动、实施和推进。
人才来源主要是哪里？其实分为三个部分：
第一类，头部的互联网企业，阿里、腾讯、华为等大型互联网科技类公司；
第二类，像IBM、埃森哲等这些IT咨询公司；
第三类，企业软件的供应商，类似Oracle、SAP、用友、金蝶等。
就人才分布城市来说，来自于领域人才分布最多的、也是数字化进程推行较早的城市，比如一线、准一线城市。
互联网行业人才仍受大多数数字化转型企业的追捧，产品、技术、运营、营销等是热门职能方向。
IT、互联网等行业薪酬整体呈上升趋势，互联网技术、产品、运营等高端人才跳槽到数字化转型行业，薪酬涨幅可达30%及更高。可以看出数字化人才在市场上的热门程度非比寻常。
5、人才引进策略：自上而下搭建团队
企业怎样做好人才引进策略？人才引进策略作为一个系统性工程，是一套模式、一套战略的搭建，应该是至上而下的。
数字化转型很容易运用到的一个场景，是最接触客户的营销前端。所以很多企业进行转型升级的动力来自于前端业务部门的倒逼。但如果数字化转型只限于前端，这个模型是不能够成立的，因为它是一个长期的战略，需要从上到下整个模式的转变。
也有很多企业在开始数字化转型，第一层在各个部门，比如供应链、营销、HR、财务部门...为各部门配备IT人员，实现IT的信息化。这样的好处是，可以更了解业务，与业务贴近得更紧一些。但是，由于缺乏统一的、全盘的考察，不利于决策层做出整个公司的决策。所以最重要的事情应该是从上而下的。
而且，决策层在其中扮演的角色是非常重要，因为数字化转型不仅需要IT整个信息化的升级，它对于组织文化的再造、活动流程的再造、以及对于资源的再造等都是非常大的投入。所以一般来说，它的领导者都是CEO或至少是CEO层级的人选，才能够保证策略的统一、资源的匹配。
当他们的决策制定完成以后，再交给下面的人去落实，可能是总监级别的，再往下可能是经理级别，最后再到基层的工程师。所以这样的一个搭建，才能够保证思路的统一性和战略的完整性。
6、观念先行：统一人才观、懂业务招聘技能提升
企业人力资源也要实现人才观念升级和理念转变，由原来被动地实现，转变为主动地补缺，为数字化转型提供更多的人才。
第一个，统一人才观，人才观包括了对人才本质的定义，用人的理念、培养的机制、人才引进的模式等，这些应该是上下统一的。然后，应该更加偏重人才的什么方面？除了原来平台的背景、硬件知识以外，还有人才与企业文化的契合度，能否通过文化驱动力激发人才内心强大的使命感，来帮助企业持续推动改革进程。
第二个，人力资源从业者，应与业务部门走得很近，应更加主动去了解各个BU的数字化进展。很多人力资源做得好的从业人员，他们一定是非常懂业务的，甚至能为业务提供很好的战略指导思想。然后，数字化人才外部引进与内部提升，应该是相匹配的。既要保证人才来了后，能够跟我们进程相匹配，同时人才来了后，能够真的帮到企业做提升。
第三个是招聘能力的提升。以往，招聘会被认为是人力资源部一个部门的工作，其实它是几方的合作。最主要包括了企业的高管、HR，以及类似于像猎头的第三方机构，应该是三者通力合作来打造企业的体验，尤其是高端人才的引进。
企业高管从使命、战略目标资源和个人交往上面，去影响高端人才；
第三方猎头机构，重点挖掘人选的内心动机和解答其顾虑等；
人力资源机构作为桥梁，既给到人才更多的企业介绍、高管背景介绍；同时将怎样接触人才的方式反馈给HR，助力更好地设计面试流程，给出吸引的建议。
同时，HR通过集成供应商的能力，达到灵活、共享、高质、高效的效果，例如通过招聘流程外包供应商、灵活用工外包供应商，可以支持建立和优化招聘流程的管理体系，以及雇员服务管理体系。举个例子说明，对于短期的IT系统需求，如企业SAP ERP系统的部署、升级或推广，可以通过灵活用工方式，引入外部freelancer优秀顾问，在保证项目的交付同时，实现企业人力资源的优化配置。
7、优秀实践：某著名智能制造公司的数字化转型人才支撑实践
最后给大家分享一个科锐国际服务的优秀实践，是为一家著名的智能制造公司，做的整个数字化转型的人才支撑实践项目。
客户本身发展非常迅速，覆盖范围广，而其研产销一体化，全球化、以及线上线下一体化，给原有的系统带来了很大的挑战，已经支持不了后续发展。因此，客户为实现数字化转型，对人才的需求迫在眉睫。
这个人才项目有几个特点。
第一需求量非常大，岗位类型多，涉及部门多，大概总共人数的需求量在150多个以上。并且时间紧，要在4个月之内落地，仅靠客户自身的HR人手，任务过于艰巨完成不了。
第二要求非常高。客户作为行业头部企业，对人才的要求很高。
第三薪资吸引力不足。受到客户所在行业的属性所限，其给出的薪资结构很难与互联网企业、或者顶尖咨询机构匹配。
综上，虽然我们的客户是该领域的头部企业，但这类人才本身受到互联网企业的激烈争夺，也面临其他行业的头部企业在同样的赛道上去挖猎。
那么科锐是怎么做的？首先设计了整体解决方案：
弹性配置了一个项目团队，这个项目团队分前端和后端。主要流程有：精准梳理客户需求，进行资源与渠道整合，优化招聘流程，多重举措加强对人才的吸引。
前端派出驻场顾问在客户现场，和客户的HR部门、用人部门做及时沟通；同时我们会提供科锐的市场调研报告、薪酬数据给到客户，帮助客户了解市场上的企业数字化程度大概做到什么样地步？业务模式产生了哪些转变？同时这些人的薪资和客户提供的薪资、吸引力匹配有哪些不一样的地方？促进提高客户薪酬的灵活性。
后端成立了一个猎头团队，提供针对不同人才的引进策略，助力解决招聘难题，考虑性价比来策划人选的来源与挖掘方向。
同时我们结合头部其他一些企业，有经历过数字化历程人才，利用科锐人才库+目标群企业定向猎寻，这些人才的落地性非常强。最后，除了薪酬方面，最重要是从软性方面梳理出很多突出客户的优势来吸引候选人。
成果方面，我们顺利在4个月之内完成了招聘工作，帮助客户提高了人才引进效率。
后来我们进行回访，发现客户的数字可视化做得非常好：任何终端或部门某一时段的运营数据，都能在总部一键获取。
所以这个是一个内部和外部结合，科锐国际和客户的HR、以及用人部门配合起来，一起把这个项目圆满完成的过程。
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