口述 / 刘润 主笔 / 婧娴
这是刘润公众号的第1448篇原创文章
外部的变化，瞬息万变。
消费者的注意力，越来越短了，今天喜欢燕麦奶，明天捧起了生椰。独留我在风中摇摆。
原材料价格，上涨了。昨天的电价还是1块钱1度，今天涨到了1块5。独留我在瑟瑟发抖。
网红品牌，熙熙攘攘。昨天在排队精品咖啡店，今天变成了复古餐厅。独留我徘徊反复。
时代变化的洪流，推着人走。每个人都聚成了洪流。随着潮涨，咆哮而来。
我应该是小碎步跟紧？
还是大踏步绕过人潮？
前者，一不小心可能被落下，被潮水冲走。
后者，一不小心可能踏空，直接摔个伤筋动骨。怎么办？
今天我们来聊聊，变化来了，怎么选？
（本文分享自进化岛社群日常分享）
—1—
怎么选？先看清变化的本质。
前段时间，进化岛有位同学提问，
他和家人一起经营一煤矿提炼企业。厂房所在的片区供电，是由一家民营企业负责。
但是，最近冬天气温低，电价突然提出要涨，从原来一度一元，涨到了一度一块五，甚至一块八。
电价太高，但是煤矿没法涨价，如果继续开工，很可能亏损。我该怎么办？
变化来了，摆开架势，排兵布阵，严阵以待。
别急。
先看清它的本质。到底是波动，还是周期，还是趋势，还是意外？
如果是波动。
它是随机的。也是短期的。
那你得对全年电价做个预判。
哪一季度电价低？哪一季度特别高？看看这种波动幅度是不是你能接受的。
比如涨到2块钱一度了，我不能接受，必须停工。
那么，事前你要和客户签好合同，如果电价达到2块钱违约，责任怎么界定。
把波动带来的风险，控制在合理范围内。
如果是周期。
它是往复的。也是长期的。
就像你说的，每年冬天都涨价，夏天都跌。是个规律。
我们可以按照周期规划全年的生产，夏天多接一点单子，可以单价便宜点。冬天接的单子，就要提一提价格。
用规划对冲周期。
如果是趋势。
它是单向的。
假设未来电价一定上涨，不会回头。
或许你应该考虑一下，这个生意还做不做下去了？如果还想继续下去，成本应该怎么平衡？
唯一的办法就是提高自己的效率，提高产品溢价，对冲原材料上涨。
如果是意外。
当然，假如真的就是电厂为了利润的肆意妄为。
你可以通过向相关部门举报，解决问题。
变化来了，怎么招架？
首先，分清楚到底是波动，还是周期，是趋势，还是意外。
再想对策。
—2—
适应，还是改变？
看清了变化，我们来看看有哪些对策。
今天和你聊聊两种截然不同的战略。
很有意思。
第一种，顺应变化，改变自己。抓紧调研市场，升级生产线，改良产品。
第二种，从自己身上找优势，想办法改变环境，形成竞争优势。
前者被称为：桥梁策略（Bridge Strategy）。
搭座桥，连接外界和我。
后者被称为：缓冲策略（Buffering Strategy）。
改变外界，保护自己免受外界干扰。
前者是遵守，适应。后者是塑造，改变。
我们先来看前者。
怎么适应？找个参照项。
比如，“用脚投票”就是最简单直白的参照项。
消费者很多时候，都能够清楚地表达自己的需要。
所以，只要深入调研消费者需求，为界定明确的细分市场，提供差异化产品或者服务，就能获得成功。
就是，搭一座和顾客之间的桥。
用什么结构搭？
准确翻译消费者的需求。让他们获利。
进化岛有一位同学提问，
他们是做高校图书馆改造的。主要面向Z0世代，解决他们对空间环境升级的需求。
但是在与校方沟通的时候，设计方案很难落地，该怎么办？
首先，你应该界定一个概念，究竟谁是你的客户？
Z0世代的学生，是用户。
学校，才是你的客户。
用户，学生们的需求可能是图书馆好用一点，好看一点。
这些需求会影响客户，学校的决策。
但，不是唯一的影响因素。还有诸如，工程造价、工程周期、学校的整体建设，等等很多因素的考量。
你该怎么做？
想办法让学校获利。
多问自己几个问题，
它能帮助学校提高整体面貌吗？
它是不是可以提高学校的教学和科研能力？
它能不能帮助学校成为更受欢迎的高校？
……
抓住消费者的需要，给消费者搭一座坚实的跨海大桥。才能帮助你获得成功。
然而，然而，除了搭桥。
你有想过，自己制造一次浪潮吗？
那就是，缓冲策略。
起身，改变，领跑。
—3—
怎么领跑？
有这么一类企业，他们影响消费者、影响竞争者，甚至影响整个行业。他们是行业的颠覆者，捏住了行业发展的脉搏。
他们就是，驱动市场型企业。
比如苹果公司。
乔布斯说，
apple从不做市场调研，但生产出来的产品都是伟大的产品。
于是，我们看到了2007年，横空出世的iPhone初代。
第一次有一部手机，可以上网，可以听音乐。而且它，只有一个home键。
它真的改变了世界。
怎么做到的？是天赋吗？当然不。
为什么有的人创新成功了，有的人却摔得很惨？因为，洞察力。
什么是洞察力？我举个例子。
我在微软上班的时候，公司提供午餐和晚餐。
午餐吃饭的人数一般比晚餐要多，因为不是人人晚上都要加班。
所以做午餐的供应商利润更高。但是有时候，午餐却做的很糟糕。
这个问题的本质是，供应商偷工减料，不好好做吗？
那我派人盯着他好好做？
要求他们更新菜谱？
隔一段时间换个大厨？
这些办法，都没用。
改进需要成本，供应商因为逐利，所以会阳奉阴违。
那怎么办？微软想出了一个制度：
1. 选2家供应商，一家提供午饭、另一家提供晚饭；
2. 每3个月做满意度调查，是喜欢午饭还是晚饭？
3. 如果喜欢晚饭的多，午饭、晚饭供应商交换；
4. 如果连续 6 个月，午餐都胜出的话，更换晚饭供应商。
自从这个制度开始实施，那些表示“自己已经做的很好了”、“换口味成本就要大幅提高”的供应商们，很快就能提供比原来好得多得多的服务。
员工的满意度也大大提升。
这就是洞察本质的人想出来的办法。
这个问题的本质，不是供应商有问题，偷工减料。
而是微软和供应商之间的“关系”有问题。
面对这个问题，普通人的思维方式，是要求供应商提高水平，不行我就换掉你。
但是，当微软只有一个供应商的时候，供应商没有危机感，你再怎么督促他，他都肆无忌惮。
而当你引入另外一个供应商，有了竞争对手之后，怕被淘汰的危机感，会驱使他们想方设法地改进服务。
所以，洞察本质的人，他们的思维模式会是，引入竞争机制，让竞争代替人工，去监督供应商，提供更好的服务。
优秀的人，改变模型。
这，就是洞察力。
想要驱动市场，就需要洞察那些还没破土而出的需求。
营销学大师，菲利普·科特勒说，
企业营销有三种能力。
最低的层次是反应式营销，即对消费者表达出来的需要做出反应。
中间层次是预见式营销，根据环境变化预见消费者将要产生的需要，并对此做出反映。
最高层次是创造式营销，即通过创造消费者未曾要求甚至未曾想象的产品，创造市场。
怎么创造市场？
讲个故事。宜家的绝境和创新。
1953年，创立刚满10年的宜家，在和其他公司打价格战的时候，创始人英格瓦思考，到底怎样才能获得消费者青睐？
必须要让他们知道，我家的产品好。
怎么感知？
让他们看得到、摸得到，甚至还能躺一躺。
于是，宜家推出了大面积、开放式空间展示。
直接把家搬进了商场，厨房这么布置，面积有多大？岛台在哪里？餐桌放哪里？
能看，能摸，大家自然而然觉得我在宜家买到了物超所值的产品。
但是，这个行为受到了当时其他厂商的抵制。
禁止参加家具展会。要求家具供应商停止向宜家供货。
怎么办？
我的理念不能变。
不能供货，不能卖一样的产品，我就自己设计，到海外直接找原材料供应商。
不过，全球采购，还有一个重要问题，物流成本。
怎样才能降低？
宜家发现，当时物流一个重要问题是，家具装车有很多空隙，造成了不必要的空间浪费。
于是，他们推出了全新的包装理念，平板包装。
把家具拆成一个个小零件，摊平放开，变成一个个扁平的箱子。
（图片摘自宜家官网）
就像创始人英格瓦说的，
我们绝不运送空气。
平板包装节省了运输空间，降低了物流成本和仓储成本。
而且，这种便于拆卸的打包方式，倒逼设计师，设计出更加简洁的家具。
久而久之，形成了大家熟知的，宜家北欧风。
竞争之下，要坚持自己，还要活下去。怎么办？
锻炼洞察力，起身领跑，然后软着陆。
说不定会有意想不到的效果。
最后的话
今天我和你聊了聊，变化来了，你应该怎么选？
首先，看清变化的本质。
接下来，选一个策略。
你是打算全身追赶，还是转身领跑？
如果是前者，给自己搭一座桥，为客户代言。
如果是后者，锻炼洞察力，创造市场。
祝你找对策略，扶摇直上。
共勉。
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