记者 | 张艺
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在最新年报中，汤臣倍健（300146.SZ）对外宣布“新八年”战略规划——初步完成向强科技企业转型。
对VDS（膳食营养补充剂）企业来说，这似乎是个巨大的挑战。毕竟与向下消费品赛道相比，向上走强科技、重功能路线势必意味着标准更高，研发不确定性更大，挑战也相应更大。
汤臣倍健缘何选择这条窄道？又已计划如何布局？过程中可能面临哪些挑战？日前，汤臣倍健董事长梁允超接受了界面新闻专访。这也是提出新战略后梁允超首次公开发声，对外详解战略。
在膳食营养补充剂行业，汤臣倍健已占据着领先者的地位，且优势在扩大。
欧睿数据显示，2021年中国维生素与膳食补充剂（VDS）行业零售总规模为1892亿元，增速约为6.6%。汤臣倍健份额为10.3%，稳居第一位。排名第二和第三的市场份额分别为6.0%与5.0%。
然而，颇具忧患意识的梁允超却仍感不安，在他眼里的汤臣倍健“人无我有”的优势已所剩无几。梁允超在思考：“眼看着我们一个个独具的优势被同行所效仿和追赶，汤臣倍健的未来在哪？”
梁允超要为汤臣倍健挖一条新的“护城河”。
图片来源：汤臣倍健“颠覆者正被新的颠覆者所颠覆”
居安思危，一年前梁允超就开始思考汤臣倍健这次的转型。梁允超扪心自问，汤臣倍健还有几个“只有我们有，别人没有”的？所剩不多了。在他看来，强科技转型是汤臣倍健的必由之路。
界面新闻：汤臣倍健近三年营收复合增长率约20%，市占率也常居首位。顺境之下，公司此时提出转型是出于怎样的考虑？
梁允超：所谓顺境，其实是在VDS这个较窄的赛道，我们的发展确实看似很顺畅，但从更宽泛的层面来看，还有很大的发展空间和明显的差距。
与VDS（膳食营养补充剂）行业以外的消费健康，或者更上一层，与整个消费品层面对比，就会有很多可以学习的榜样，也就会看到差距。
特别是这两年消费品行业发生了很多变化，中国新消费的兴起，疫情由过去所谓的应急性变化到逐渐常态化，人群的触媒习惯也发生了变化。曾经作为颠覆者形象存在的一些平台，正在被新的颠覆者所颠覆。一切都在变化当中，平台的生态发生了很大的变化。
去年我整天想的事情是为什么汤臣倍健能发展起来？我想，汤臣倍健是靠差异性才成功的。人家做传统保健品，我们做VDS；人家做直销，我们做药店；人家用普通原料，我们全球臻选优质原料；人家用普通工厂，我们用透明工厂，开放给全行业看；人家专门做渠道，我们做市场。这些差异化都形成了汤臣倍健的独特优势。
时至今日，做新战略规划时，我扪心自问，汤臣倍健还有几个“只有我们有，别人没有”的？所剩不多了。所以从2021到2023年，我作为董事长，在这三年中不止要完成收入、利润的目标，更重要的是形成新的“人无我有”的核心竞争要素，从而面对2024年之后的市场。
我在今年新年畅想的时候，给未来的汤臣倍健画了一个像——强科技，这是一个目标，我希望汤臣倍健成为这样的公司。但未来不是你想就能实现的，你今天做什么才决定你未来成为什么。
界面新闻：企业转型有很多方向，“强科技转型”似乎是最难的一条赛道。为何做出如此选择？
梁允超：我们现在以VDS为核心，VDS行业未来有两个发展方向。往上会涉及非处方药，会向更专业的方向；往下则会向市场更宽的方向发展，更偏实体化、快消费、高频化。
在这个天平上，我把战略向更专业的一端做出了倾斜。这个判断的原因有几点。
第一，这几年汤臣倍健的竞争者都是从轻功能的层面发起的，更偏快消费和年轻人的圈层。这个做法是对的，因为这个板块的门槛相对低，包括研发的门槛、渠道资源的门槛等都不高。
轻功能板块的竞争我们也要做出应对，但从企业战略角度来看，我更偏向于重功能方向。我肯定要坚持我们的核心优势，汤臣倍健是从重功能起家的，在这个领域的份额占比非常高。我们绝不能放弃战略优势，我们要强化它。
第二，社会面临老龄化。社会老龄化趋势明显，之后会出现一个持续N年的黄金市场机会，整个市场需求一定会更偏重功能，这是一个新的竞争领域。
第三，消费品领域的门槛本身不高，拼的是营销，更偏品牌，VDS更偏重功能，对研发的门槛要求是很高的。VDS往重功能方向，主要在高精尖去竞争和聚焦，拼的是你的研发实力跟你的积累，所以未来资源一定是越来越集中的。
假以时日，我把整个重功能的研究提高到一个让别人遥不可及的水平。这就是我要取得的竞争地位，并在核心市场中不断得到强化。
从两三年来看，很多项目遍地都是竞争对手，但时间拉长到五年至七年，对手就少了，到八年后就更少。
能够主动赢得一定的时间差，就能比别人在“危”中多了一份“机”，就可能把更大的危机阻击在更大的机会来临之前。
“要创造出本身没有的东西”
如果说过去的八年战略为汤臣倍健现在强科技转型打下了良好的基础，那么正开启的八年新战略，梁允超又再一次站在一个超前的角度。
图片来源：汤臣倍健 个性化定制维生素
界面新闻：那么汤臣倍健这次转型具体如何落地，有哪些方向？
梁允超：第一个方向是自有专利原料和配方研发。原来是自有专利、发明专利、自有研发技术的原料跟配方的研究，这次只限于发明专利。
第二个方向是新功能和重功能产品研发和注册。2014年我们就明确提出要往功能方向去走，并且要求就自有专利和自有知识产权的功能性研发，这是核心。这也是我们第一次转型，2014年转型至今正好8年，我们才有了现在的功能性新产品。
什么叫新功能？比如痛风，我们想要在非药品的情境缓解这个问题，或是阿尔兹海默症的问题等，这就是新功能产品，要创造出本身没有的东西，也就是现有的功能体系暂时没有的保健功能。
这类产品的技术和科技含量非常高，研发难度大。实际上我们布局了可能8到10个赛道，但真正在国家级层面有实质性进展的只有一两个，淘汰的产品非常多，耗时很长，所以我们必须要有足够的时间去积累。
八年时间才有了今天一系列如PCC1基础研究这样的阶段性科研成果，也为未来八年打造了可供发力的科研体系基础。
第三个方向是抗衰老、精准营养的前瞻性前沿研发。标志性动作就是去年的PCC1跟全球合作的成果公布。2021年12月，汤臣倍健与中国科学院上海营养与健康研究所、梅奥诊所等多家全球机构的专家团队合作，从特定葡萄籽中提取出抗衰物质PCC1，能清除衰老细胞。
在过去多年中，在抗衰老因子方面我们在全球都和大量第三方机构做了很多试验。
界面新闻：年报称，汤臣倍健的突破口和机会在“银发经济”黄金N年。如何看待这个市场空间？
梁允超：为什么银发战略这么重要？医疗技术的进步让现代人的寿命大大延长，在寿命延长的时候更重要的是保证生命质量。现在轻功能性还可以一定程度满足，但越往后要解决的问题更多，还要很舒服地解决问题。汤臣倍健承担的责任更多，发挥的空间够大。要在非药的情况下做到这点，汤臣倍健一定要站在强科技角度大投入，集中精力投入。
界面新闻：每隔两三年向市场推出一款自主研发高科技含量重功能产品，这势必要在研发方面有更大的投入。未来在研发方面有何计划？
梁允超：从今年开始，研发费用会逐步增加，持续提高研发占比。
一方面，在原有研发费用中去伪存真，更聚焦前面提过的三个方向，另一方面，总的研发投入慢慢增加。
我们的研发比原有投入要更有质量，有些研发项目要放弃，聚焦在更高的标准战略上。那些散的、面上功夫的都不要。
要抓住“黄金N年”的机会，结合汤臣倍健的情况，在这一块做到遥遥领先的竞争优势。从VDS往更上的空间走，留出技术上的通道。
这三个目标内部也有不同的意见，说我定的高了。但我认为，瞄准月亮，即便失败了，至少可以落到云彩之上。
指明方向后，再把目标层层分解下去。为了实现这个目标，今年2月份公司通过了《强科技企业转型2030核心目标及行动纲要》分解目标。用八年的时间沉淀，我很有信心，在未来八年，汤臣倍健能上一个更大的台阶。
“不为解一时之痛去牺牲未来”
转型或许会带来业绩阵痛期，梁允超却称，失去竞争优势才是不可承受之痛。不要为了解一时之痛去牺牲未来。
界面新闻：转型过程中，有预见到汤臣倍健可能会面临哪些风险及挑战吗？试错成本？
梁允超：既然是战略性选择，转型期间肯定存在阵痛，不是大痛，不是不可承受之痛。从商业的角度来讲，你的竞争优势没有了才是最痛的。
去年一年我都在考虑“质”和“量”的问题，“质”要求高了很多，“量”就会小一点，同时挑战一定高很多。
首先，新功能研发难，加上这个行业就是在夹缝中生存，叫苦叫累没有用的，就要看你能不能充满韧性地成长。
第二，对研发团队要求非常高。比如说原料和配方的自有发明专利一定卡死，包括和第三方合作的都不在我的目标里。全球最前沿的和健康相关的原材料发明发现中，我们要做应用研究并形成发明专利。我们今天就要对标那些制药企业去做。
界面新闻：从投资者角度来看，强科技转型是一个长期的、持续投入的过程，如何平衡投资者的短期和长期的利益？
梁允超：在汤臣倍健的这个阶段，利润不代表经营质量。在我看来，短期利益和长期利益发生矛盾的时候，一定选择长期。不会因为当下一时之痛去牺牲未来，这个观念融入到了我的血液中。
从企业竞争的策略来讲，要么就总成本领先，要么就集中战略，要么就差异化战略。我带领的汤臣倍健最重要的基因就是创新求变，这是核心的基因。
生意是生生不息的利益，生意是生生不息的创意。靠一招赢天下的时代早都过去了，你必须得不断创新。“拿着旧地图，找不到新大陆”。
差异化的竞争策略，两三年看有对手，再拉长时间就不会有对手，对我来讲，拥有长期地位更重要。
我在内部带的新人新项目团队。最重要的就是不要用未来赌当下，很简单，不要为了解一时之痛去牺牲未来。
企业一定是从一个岔路口到另外一个岔路口，每个岔路口都要选择。此时，我永远都要选择长期利益，这是我非常核心的思维。
从投资的角度来讲，投资一家强科技型公司，更要关注它的研发报告，而不光是业绩报告。
先干成再说。汤臣倍健做好自己的事情，持续体现出你的价值来。资本市场是最聪明的，你怎么做，做了哪些，市场自然会有它正确的反应。
界面新闻：在谈到“危”与“机”的时候，你提到“常态化的困难”。汤臣倍健的“常态化的困难”是什么，我们又是如何去应对的呢？
梁允超：比如技术问题，人群的变化，因为疫情影响，包括资讯的接触，渠道的到达，这些都是变化，原来跟消费者接触的模型都在发生变化。
我觉得企业应该更有战略的定力，没有特别难的一年，年年都一样难，年年都一样关键，区别的只是每年的“难”和“关键”都不一样，仅此而已。
我们跟其他行业比起来是很好的了。未来中国银发经济市场非常大，我非常坚信。
我反而觉得今年是很好的机会，企业可以更多地考虑“质”的问题，而不是“量”的问题。这也是我个人对中国消费品企业的建议。
消费品企业未来核心竞争力是与用户交朋友的能力，这是最终的能力，但这之前是品牌的能力。
消费品最核心的竞争力是品牌。千人一面到千人千面到一人千面，消费品品牌正经历从品种品牌到品类品牌到企业品牌，即从商品品牌到企业人设品牌的变迁。做品牌就跟做人一样，人要有底线，人要有价值观，这是最重要的。
汤臣倍健是“舌尖上的行业，刀尖上的企业”。汤臣倍健有两条红线，一条红线是法规，绝对不能碰，一条红线是底线，道德底线。必须整个“船员”都能做到，企业才有长期的基础。
诚信比聪明更重要，这是我最重要的观点。我对孩子也是这样教育。
要持续创造增量价值
更多的时候，梁允超在畅想VDS行业的未来。建立VDS的标准和概念，用科技赋能为VDS行业带来更大的增量。“等到哪天大家都不叫保健品了，那就是中国膳食营养补充剂的春天来了。”
界面新闻：汤臣倍健一直在强化VDS概念，而非传统的保健品概念。你从事VDS行业数年，对行业发展有何期许？
梁允超：VDS是非常艰难的一个行业，我总结为在夹缝中生存，但要充满韧性地成长。
对从业者来说，要谨记膳食营养补充剂的基本定位：原料是维生素、矿物质、动植物提取物等；对特定的人群具有平衡营养摄取、调节人体机体功能；不能代替正常饮食、不能代替药物治疗疾病。
对新进的产业投资者来说，不要重蹈覆辙，不要涸泽而渔。任何时候都要绷紧红线和底线意识，共同呵护年轻的中国膳食营养补充剂行业。
对消费者来说，要正确引导消费者的预期，引导至膳食营养补充剂基本的定位。
我们希望联合更多企业，推动国家层面去更重视科学营养，推动行业法规的完善和建立，我们希望带领行业建立VDS的标准和概念，推动行业更健康、更长期地发展。
汤臣倍健在招股说明书中第一次推出了膳食营养补充剂的概念，这么多年，我们一直向着这个目标去行动，在不断地推广膳食营养补充剂概念，但B端、C端多数仍叫保健品。
这几年已经慢慢有所改善。等到哪天大家都不叫保健品了，那就是中国膳食营养补充剂的春天来了。
界面新闻：汤臣倍健已经是VDS市场份额第一的品牌了，在这个位置上还有什么目标吗？汤臣给自己的定位是什么？
梁允超：我经常问自己，汤臣倍健有什么价值吗？第一，给消费者的健康持续创造增量价值。第二，给生态圈的其他行业伙伴持续创造增量价值。这两点做不到就没有存在的价值。
最核心的是消费者。汤臣倍健的核心战略是“一路向C”，C就是消费者。
汤臣倍健要能持续带来硬科技类的产品，对他的健康带来增量价值，这个产品可能只有我们有，其他没有。不管是体重管理、骨骼健康、心脑健康管理，还是肝脏健康等，需要膳食营养补充剂进行营养均衡。
给生态圈伙伴的价值。比如说，这两年把中国的氨糖市场做起来了，“蛋糕”做大了，很多人以各种方式也能在里面分到一块。
我希望提起汤臣倍健的时候，它应该是第一家用非药的思路，为消费者解决健康问题的企业。在VDS领域，汤臣倍健致力成为全球科技力和创新力最强的VDS企业之一。
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