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4月29日，顺丰控股（002352）举办投资者关系活动。顺丰控股董事长兼CEO王卫，及董事、CFO兼副总经理何捷，CSO黄贇，CHO王欣，CMO张栋，CTO耿艳坤，助理CEO周海强，及董事会秘书兼副总经理甘玲等高管作为接待人员，现场解读了2021年公司业绩，并阐释了顺丰控股的未来发展方向与战略。包括景林资产、景顺长城、明达资产等众多机构和个人股东在内的34位投资者参加了当天的活动。
2021年，顺丰营收和规模双双创纪录，业务量达105.5亿票，同比增长29.7%；营收首次突破2000亿元，达到2072亿元，同比增长34.5%；归母净利润42.7亿元，扣非归母净利润18.3亿元。
具体到各业务板块：一是时效快递实现同比7.3%的增长，得益于2020年因防疫紧急寄递需求旺盛的高基数增长；二是经济快递收入同比增长54.7%，得益于产品结构优化，经济快递在2021年Q4毛利率已经转正；三是快运收入同比增长25.6%，同时2021年亦成功减亏；四是冷运及医药收入同比增长20.1%，通过营运模式的创新、科技的应用，提升冷链业务效益与竞争力，服务更多的客群；五是同城急送收入同比增长59.1%，2021年成功实现全年毛利率转正；六是供应链及国际业务去年增长接近200%，主因是供应链需求增长及并表嘉里物流。
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稳健——可持续健康发展
第一个新关键词为“稳健”，不难理解，可持续发展与健康发展，均意味着稳健发展的基调，停止冒进。对此顺丰高管强调，这一发展基调与顺丰愿景并不矛盾，顺丰的愿景仍是坚持成为行业解决方案的科技服务公司。在此基础上，在不同时间段，公司将结合环境的变化，采取不同策略，及时调整经营基调。在去年一季度之前，顺丰的发展基调是不断快速发展、抢占市场、做大规模。而现在正处于一个新的阶段，需要做出调整，转向稳健发展。究其原因，主要基于外部环境的变化，需要更加稳健经营。
今天的顺丰如此强调稳健经营，直接原因恐怕是吸取去年一季度巨额亏损的教训。或可理解为，当前“稳健压倒一切”。
与此同时，顺丰方面提出对于可持续健康发展的考量标准：第一，提高客户粘度；第二，提高员工专业度；第三，提高投资人满意度。未来会以这三个维度去衡量可持续健康发展。
比如，具体到时效业务的客户粘度提高上，顺丰以往在单纯追求件量规模扩大时，对很多客户的深度需求挖掘不够。其实各行各业都有对时效要求很高的物流需求，包括工业、餐饮、生活等方方面面，对时效性要求越来越高。顺丰在各行各业的时效服务需求深挖不够，还是有大量的空间。顺丰要把客户粘度做好，深挖各行各业需要，利用快时效优势来解决各行各业的痛点。由于顺丰本身是“快资源”丰富的公司，包括货运机队规模全国第一及未来鄂州专业货运机场方面的“快资源”优势。因此，未来在时效方面还有很多空间仍需深挖，这样既能满足市场需求，也能带来新的增长点。
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整合——让内部管理更精细化
第二个新关键词“整合”，可以说与“稳健”有一定的逻辑关系。顺丰在近年来以规模化扩张为主旋律的发展过程中，聚集了大量的新业务板块与资源，因此内部整合的工作量无疑繁重，潜能也非常大。
尤其到了今天，顺丰收入规模已突破2000亿元，内部管理更需要加强，从底盘上做更多整合，以提升内部管理的质量。顺丰高管坦陈，公司以往在快速做大规模、高速发展中，不乏有很多资源被重复建设和投入，而今天坚持稳健的经营策略，需要聚焦在内部管理优化和效益提升，并同时贯彻科技技术的应用，以提升整体产品竞争力和经营效率。
据悉，去年顺丰实施内部融通，已经初步看到整合成果，接下来还需要进一步加强。具体而言，一方面，顺丰将在多元化的业务发展过程中，聚焦战略方向重新梳理各业务板块，并关停或优化一些发展不太理想的业务；另一方面，顺丰计划继续加强系统内子公司的融合，包括顺丰大网、嘉里物流、DSC、新夏晖等，将资源和能力整合起来，把价值发挥得更大。
顺丰高管特别提到，在“国际业务”发展方面，顺丰去年成功并购嘉里物流。从去年9月开始，顺丰与嘉里已经开始陆续合力开发客户，原本各自单独无法满足的需求，现在通过优势互补能够为客户提供整体解决方案。众所周知，嘉里物流拥有国际网络优势、全球空运货量优势、全球海运货量优势、全球人才优势以及全球客户关系优势。嘉里物流众多管理人员也来自世界各国，充分体现其国际化。而顺丰原本的优势在于机队优势、科技优势和国内网络优势，因此两者未来从网络、资源、产品设计上，都可以形成很好的融合与互补。因此，公司国际业务方面会加大发展力度，也是公司未来重要的增长点。
当然，在全球网络方面，顺丰既有并购嘉里带来的全球网络，也有通过合作或投资的方式获取的网络。同时，海运、空运领域的资源也在全球领先。今后，顺丰计划进一步来调优产品含金量，特别是盈利性更好的产品。
“例如，我们希望国际快递在国际货运的占比不断提高。在国际航线上的运力投入，我们是和国际同行对标，希望在基础应用和服务能力方面达到跟他们可比的程度，同时带动产品升级和盈利能力。”顺丰高管明确提出，未来目的是让内部的管理更加精细化，提升决策的质量和效率，改善整体的回报率。通过公司财报不难发现，国际业务已逐渐成为顺丰第二增长曲线。2021年第四季度，顺丰已经有约25%～30%的收入占比来自于中国大陆以外的国家及地区。
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聚焦多元化需求与底盘能力
在4月29日的活动中，顺丰高管系统阐述了公司2025战略，包括六个方面，其中重点提及聚焦客户多元化需求、构建三大服务体系，同时也将底盘能力聚焦于三大领域。
一、构建数字驱动的全球智慧供应链底盘，支撑中国产业链的转型升级。顺丰高管提出，数字经济时代中的智慧供应链解决方案是顺丰战略的大方向。如果把2025年作为一个时间轴来看，最大的变数还是数字经济时代的到来和达成，快递物流作为经济的底盘，与其客户都面临着这一挑战。能不能跟上这个变化，在这个时代充分体现公司价值并找到立足点，决定了顺丰未来能够做到什么程度。
“去年完成和嘉里的合作，为我们战略布局奠定了基础。顺丰从快递起家，标准和服务更多的围绕快递产品。”该顺丰高管表示，“当我们与全球市场更有经验的同行，例如像嘉里开展合作以后，他们给我们的价值不仅仅是一个海外的网络或者海外发展的桥头堡，其实他们也带来了在数字化服务中更重要的崭新的行业标准。”
二、从单一快递发展为综合物流服务商，向数字时代智慧产业链的领导者转型。顺丰提出，对客户的价值是顺丰始终在追求的基础。第一，过去几年顺丰对2B客户的开拓，特别是在大客户市场呈现倍数级的增长；第二，顺丰客户使用公司多种产品服务的比重在不断上升，粘度通过多产品、多服务的提供而得到了加强；第三，在建设数字化的能力方面，在资源的投入、在可视化智能化方面，借助科技的能力，也表现了明显的竞争优势。
从顺丰2021年收入结构来看，国内快递以外的业务收入占比已经从2020年的28%增长到2021年的38%。这也体现了顺丰为客户提供全方位综合物流服务的能力，同时也证明了顺丰有更好的底盘能够协助客户穿越整个经济周期。
三、聚焦客户多元化需求，构建标准产品、供应链、国际三大服务体系。未来，顺丰产品体系聚焦到三个板块。
第一是网络型的标准产品，指客户体验要标准化，产品质量承诺是更标准化，定价逻辑和服务标准更加清晰，而且通过规模和网络的优势，能够体现出它的增量价值，主要包含着快递和快运产品。
第二是全球端到端供应链。顺丰已经初步形成了相对领先的规模。尤其去年并购嘉里物流以来，顺丰在东南亚获取了一个基础性网络，由此东南亚成为顺丰新的市场增长点，且不仅包括了中国和东南亚之间的物流需求市场，更重要的是东南亚和全球经济发生的化学反应还将带来更多的潜在机会。
第三是数字化供应链，数字化供应链能力包括了两大类，既有定制化的，又有行业标准化的，顺丰目前都取得了初步进展。比如，在医药冷链行业，顺丰已经稳占前三甲位置；在某些行业中，也是目前唯一保持可持续的盈利性发展的地位。顺丰的特色体现在B2B2C，从生产制造到销售渠道到零售客户端的全覆盖，目前已涉足12个大行业且超过50个子行业。
四、打造数字化、生态化、管控化的全球资源网络，支撑未来新机遇拓展。换而言之，顺丰的底盘能力也将聚焦在三个领域：行业领先的科技化数字网络、全球领先的货运航空网络，以及中国领先的物流基础设施网络。同时，这三大底盘能力将与顺丰的全球化战略、数字化战略、解决方案战略有机的结合在一起，形成长期竞争力。
一是科技化数字网络。顺丰高管分析认为，未来公司面临的最大竞争不是来自于物流同行，而可能是用科技数字化手段来颠覆行业的科技企业，因此顺丰做了很多前瞻性的投入。目前来看，科技带来的先进性和工具手段的支持能力也在逐步体现。特别是进入到全球市场，比如顺丰在东南亚、北美、欧洲市场，越来越需要人和客户之间通过科技化数字网络来形成更强的互动和链接。
二是货运航空网络。最近顺丰第70架自有全货机投入运营，在后期投入方面，公司将更关注航空资源在国际市场的应用，更关注在全球航线上的运营投入。顺丰参与建设的鄂州花湖机场，预计将于明年全面投入运行，公司抢占先机。
三是物流基础设施网络。在过去几年，特别是2013年前后，顺丰在国内物流基础设施方面投入较大。未来，顺丰更关注的是如何让物流基础设施往综合应用方向去发展，并适合顺丰三大板块业务的综合性应用，关键是要体现资产投资回报和效率方面的提升。
四是以基石业务为底盘，开拓新增长空间，精细管控构建起差异化竞争优势。在数据上，顺丰依然体现出规模增长，但增速有所放缓。究其原因，一方面顺丰体量规模的基数本身更大了；另一方面是因为顺丰主力提升业务健康度，以改善盈利能力。比如快运整体业务规模已经达到行业第一，毛利率也在不断改善。
未来，顺丰除了稳定快速的增长之外，盈利能不能有更好的改善？对此，顺丰方面表示，公司对自身也有更高的要求。顺丰所希望的盈利能力，不单单是毛利润、净利润的概念，也希望在RO的角度能得到更好的改善，和国际同行达到相对可比的程度。“我们在三大底盘的建设和全球供应链市场的需求的机会中间，要达成完美统一，同时要执行可持续的健康经营原则，包括多元化业务中要有更多的聚焦，展现资源布局，控制投入产出质量，还要体现动态财务管控的效率。”顺丰高管提出了这一自我要求。
五是聚焦业务赛道，巩固运营底盘，以数字化驱动实现可持续的健康经营。仅仅有规模当然不是顺丰的战略目标。“未来，我们希望从投资回报、经营体量和客户价值三个角度，能够真正进入全球行业前列，而且一定是在数字经济时代的工业解决方案的定位上来判断有没有达成。”顺丰高管首次明确提出，对标国际巨头并进入全球前列，“此外，我们会结合国家的战略布局，加快中国和东南亚市场的发展。”
面对外部环境的挑战，王卫要求，公司管理决策要能够快速反应，并要做好风险把控，“在未来的资源投放和业务的增长方面，我们要求管理层能更敏锐的根据市场和环境的变化来做规划。”（本文刊载于《中国物流与采购》杂志第10期）
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