新国货正当潮，浪乘风势，不可阻挡。
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8月19日，2022亿欧ZAO新消费大会「新国潮 不作秀」在北京圆满收官，来自众多新国潮品牌的行业大咖齐聚一堂，畅聊新国货4.0时代的国潮新趋势，一起发声，助力中国制ZAO。
亿欧持续关注女性领导力、创造力、影响力。在接触优秀女性创始人的过程中，我们发现她们通常有着细腻的共情能力和感性的思维模式，能够与女性消费者产生更强的共鸣和更深的连接。
所以ZAO大会上特别设置了新女性创始人圆桌，邀请了窝小芽联合创始人&副总裁林腮玉、加点滋味创始人&CEO申悦人、KataWorld联合创始人&品牌主理人郑喻之和青山资本投资总监周剑红，一起聊一聊不同视角下对新国货的不同看法。
以下内容根据演讲实录整理：
青山资本投资总监周剑红：消费赛道发展到这个阶段，大家开始认真思考一些重要且关键的事情，以及具体的实操内容。我们在消费行业的创业者中，看到有非常多优秀女性创始人，圆桌在座的三位有两位是我们投的公司创始人，感到非常荣幸。先请各位嘉宾先自我介绍一下。
窝小芽联合创始人&副总裁林腮玉：窝小芽属于婴童食品赛道，这个赛道在2020年上半年突然就爆火了。我们品牌的定位在6个月到6岁的婴童群体，从孩子一日的辅食开始，然后扩展到零食调味。窝小芽成立于2015年，注册于2017年，2020年正式开始商业化运作。自品牌成立伊始，我就提出窝小芽要做一个国民匠心品牌。
加点滋味创始人&CEO申悦人：加点滋味是一个复合调味品牌。我们是在2020年8月份创立的，非常幸运在品牌成立的第一天就得到了青山资本的助力。我们在去年4月份上线，到现在将近一年半的时间，帮助230万用户非常方便地做出健康美味的饭菜。
KataWorld联合创始人&品牌主理人郑喻之：我们是一个很垂直的品牌，做的是饰品行业。我们要做一个可穿戴艺术潮玩，用一句话来形容——我们是饰品界的泡泡玛特。整体来讲我们的产品介于饰品和玩具之间。我们改变了传统饰品的佩戴方式，用一个视觉垂直符号创造了新的方式。我们品牌的特征是，一、方便佩戴；二、注重拼接和创造。我们实际上是一个玩具性产品，希望它是一些男孩子和女孩子的玩具，而且是可以炫耀的玩具。
泡泡玛特的玩具很多是被收集在家里的，没有办法被大家“戴”出来。今天我们创造的产品希望能够收集且能展现出来。我们用一种新创造的模式来改变传统的饰品佩戴逻辑，创造一个创新的好玩的产品，为未来的十年新消费行业带来的一个新的品类。
问题1：消费行业的发展进入下半场，怎样在赛道里进行竞争？有什么新的突围方法？
周剑红：这几年消费已经进入中场，大家对于竞争或者内卷这件事情聊得特别多。刚才了解到窝小芽的婴童食品品牌是前两年刚诞生出来，但中国的新生儿已经开始负增长，也有很多参与者进来；复合调味品虽然有点创新，但是它的赛道也比较久远了，也有非常多的新进入者闯进来。想问问大家怎么看待当下消费品的竞争环境，尤其是赛道里面的竞争环境？
林腮玉：我们这个赛道比较新，入局的玩家多了，资源也倾斜进来了。这个时候市场是有过一段混乱期的。但是从去年的下半年开始，我们发现到整个市场是趋于理性的。
在这样一个市场下如何去突围？我们的逻辑是回归到了当时品牌想为人群提供什么样的服务？以及想交付给这个世界的是什么？其实在窝小芽品牌最早定位时，我们就将自己作为一个产品型的品牌来塑造，所以我们踏踏实实地回到了原点，也回到了我们的用户本身。
我们一直在说用户的需求是千变万化的。但是我们一定要去想它背后一定有不变的东西。我们的突围很简单，就是去看现在的用户人群的典型特征，即妈妈既想要科学喂养孩子，同时又想要精致自己。
那如何解决这个矛盾？窝小芽就去研发一些营养多样、膳食均衡的创新产品组合，交付给妈妈群们。当妈妈们拿到这类产品后，能够用很短的时间内给孩子烹饪出非常有仪式感的辅食，并且可以为孩子提供非常均衡的营养，而也能够留出更多的时间给妈妈自己。
所以我们围绕用户心智推出了“一周不重样”系列产品。帮助妈妈们解决了食材搭配的烦恼，为宝宝提供了营养的多样化。因为解决了这个矛盾点，在相对短的时间内让品牌小小的破圈。
申悦人：说起市场环境和竞争，我认为任何一个真需求一定会有大量的真实竞争存在。如果没人做没人竞争不一定是好事。所以大家也要用平常心去看这件事。
但这里可能又会有一些小小的变化。比如说直观的感受是在信息流动速度越来越快的今天，非常典型的一个现象是当一个跨时代的产品出来，大概在3-6个月之后马上有很多的同类产品出来。
可能我们所面临的挑战除了产品环境以外，还有流量环境。我们会发现一些高增长的平台（比如说抖音）通常可能是流量变化最快的平台。这意味着在入局者更多的情况下，平台该怎么调整自己的资源分发逻辑来去实现大家共同的利益的最大化问题，永远让最能提供优质供给的那一类品牌跑在前面。
所以这是个双变化的过程，我们需要对产品本身的创新以及产品的生命周期以及流量环境，有一个更立体的了解。
我第一份工作是在雀巢。在大的快消公司，大家只是说产品会有生命周期，当时觉得这是一个遥不可及的事情。当我们自己做这件事情的时候会发现随着需求的偏移和竞争者的入局，现在产品的生命周期一定比几十年前要短得多。
我们觉得这非常有意思。在这种变化之下，听起来做品牌是个无解的问题。
但我们会发现，这种情况对于所有入局者都是一样的，正确的解法在于与用户对齐。因为不管大家从哪一年开始做复合调味品，做婴童辅食也好，当我们瞄准了用户的准心，但永远会有重新校准，重新走向目标的机会。
很多事情也是我们过去在做产品的一年多时间里慢慢体悟到的。变化的要素太多了，而不变的靶心以及校准自己我觉得才是最重要的事情。
郑喻之：从竞争的环境上来看我们所属一个全新的赛道，但这个赛道里其实也不乏玩家。大家都在做一种尝试，实际上是看中了创新的能力，很多新的思路的出现其实是对创造力的需求。
我们也是在进行一种创造，把创造和爱美这件事情结合起来。爱美的需求是永远存在的。从竞争大环境上来看，去年开始有非常多独立的国内设计师出来。但在国内，大份额的市场上还是国外的饰品品牌占了很大的份额，比如潘多拉和施华洛世奇等等。
潘多拉创造了一种新的逻辑和方式，就是把有很多的故事收集起来。我们其实也想创造一种新的方式，把很多有趣的东西收集起来。我们期待把收集创造以及人人为自己来做设计这件事情融入到赛道里来。
饰品是一个开端和开始，我们期待创造出有更多的收集可能和创造可能的产品。其实我们不觉得我们自己是产品的生产者，我们只是佐料的提供者。也就是说，我们给今天所有在座的人提供了很多佐料，期待有人能上来尝试一下。你可以把这些饰品买回家任意拼接，创造才是这个赛道上异军突起的部分。
去年，青山资本是第一个看中我们的人。那个时候我们还没有产品，只是有概念。但是青山资本毅然觉得我们是有中国潮牌的想法的。今年从1月份开始，在市场上开始有很多人收集我们的产品，也有很多消费者沉迷这个事情，一盒一盒买我们的产品做互相拼搭。我觉得我们算看到了一个希望。
现在我们在非常努力做供应链，我们希望我们的价格越来越低，希望有更多的人能接触到这个产品。我相信从一个合理的价格开始，会有很多的人去接触拼接逻辑，然后把这种创造的概念放在心里的时候，也许是我们可以往前进一步的时候。
问题2：在做实际经营的时候，中国品牌跟国外品牌的比较优势或者劣势在哪儿？
周剑红：竞争是必须要关注的，但更重要的是你要找到对的问题。对的问题是什么？从三位的答案中我总结一下。第一，你要跳出原来竞争的范围，创造一个新的用户价值，找到一个新的产品理念和概念；第二，根本还是要从用户的真实需求出发，找到真实的问题并用产品去解决，这个是永远亘古不变的事情；第三，要关注变化，要知道所有的变化既是红利也是风险。
有很多所谓的中生代品牌因为国潮的崛起，大家有了一个很好的机会。但我们志不在此，不是说我们在中国做一个几亿规模的公司，我们肯定是要做几百亿，甚至全球知名性的公司。那中国品牌就面临了跟海外品牌不仅仅是单纯的竞争关系。实际经营中，中国品牌跟国外品牌的比较优势或劣势在哪儿？
林腮玉：回归我自己的赛道。因为我们人群太特殊了，这个赛道是妈妈和孩子的关系。
6个月后，妈妈不知道孩子的辅食应该怎么吃。这个人群很特殊，就是这个群体的食物一定要非常安全的。在过往，我们和国外的一些大牌竞争，可能会有一些困难。比如妈妈会有一个心智认为“进口等于安全”。那这两年，市场环境给了我们一个非常好的机会。新一代年轻消费者，年轻的父母们对科学喂养的认知是不断提升的，他们对科学喂养、辅食产品等有着自己的辨别能力，给予了我们比较大的竞争机会。
中国婴童食品品牌相比起国外来讲，虽然起步的时间会晚一些，但是由于距离用户更近，所以可以做出更贴合市场需求的产品，以及更符合中国文化的内容，更有利于做品牌。
其次，就是我们供应链的敏捷能力更强。最后，也是最为重要的一点，我们始终将用户洞察放在第一位，公司设有完善的用户洞察体系，可以实时去做用户调研，与用户直接对话，更全面的了解用户需求，这是国外大牌无法比拟的。因为我们与用户之间有一些共同的文化和价值观，在品牌的IP战略以及品牌想要传达的内容上，更容易找到跟用户的共情点和情感链接，可能这都是我们的核心优势。
申悦人：口味本身就是个特别区域化的事情。在做调味品的过程中，我们会发现虽然中国还在一个油盐酱醋往新的复合调味汤汁酱料切换的过程中，但如果放眼看其它区域，比如那些更早进入到人均GDP一万美金以上国家和地区人民的生活现状来看，会发现有很多复合调味品行业的优质品牌珠玉在前。
在具体做口味的过程中，做出正宗的餐厅味道，做出正宗的中国人喜欢的餐厅味道，本土品牌甚至比漂洋过海来的品牌会更获得用户的认知。所以倒不是说在本土市场我们如何跟世界级的品牌去竞争；而是希望可能再往出去看一步，我们怎么在海外市场传播中国味道。
因为媒介的原因，有非常多的在海外华人其实是借助抖音看到加点滋味。加拿大、美国，北美区域的很多华人刷到视频之后非常想买我们的调味品。也是借这个机会，我们进入了很多的海外华人超市。但这还远远不够，还是我们自己的同胞在吃家乡的味道味道。
希望未来随着中国文化的强势输出，中国味道也可以出现在世界人民的面前。在海外地区，很多中国味道是被“改良过”的，不够正宗和丰富。我希望在往前推进的进程中能把更多中国的正宗味道，带到世界人民的面前。他们也能分得清楚中餐不止是酸甜辣的复合味儿，中餐还有香味，这是我们想做的事情。
郑喻之：刚开始做品牌的时候，很多人认为我们应该先做海外市场，然后再做国内市场。因为我们整体的概念是在打创造本身。所以其实在第一轮融资的时候很多人说我们应该先做国外市场。因为国外市场对于动手这件事情，他们的需求是很高的。我们也曾经在LOGO上做了一些众筹的尝试，看看大家的反映。
我们发现，测试出来国外市场的反应比国内市场反应还要好，我们知道就是在国外市场这个东西是卖得非常好的。所以很多人就给我们建议，你们应该做国外市场，然后再做国内市场。但我自己是这么感觉，我觉得其实新的一代消费者们非常喜欢创造。比如我的小孩十几岁，其实有时候会帮助我画图纸，然后会告诉我产品应该长什么样。
国外市场其实我们也已经开始做一些布局。我们跟现在市场上大部分的饰品是不太一样的，去年也拿了几个玩具的奖。
其实从大的环境上来讲，中国饰品市场能做到两百个亿的没有。我们已经开始做尝试，地区包括北美、墨西哥。我们想把一些中国创造性的东西输出到海外去，也希望那些创造的概念在国外能够越来越被认知，把创造变成一个有趣的事。比如我们把中国文化的麻将做成小物件输出。我们觉得中国的一些思维也是完全可以输出到国外去的。
对我们来讲，这可能貌似是一个小蓝海。但其实前路很漫长，饰品是一个没有边界的市场。在竞争当中我们希望能够很深入研究，把中国文化跟传统文化融合在一起，输出到海外。
问题3：伴随新消费趋势的诞生，未来赛道会有什么新机遇？
周剑红：消费市场进入新阶段，伴随新趋势的产生，未来赛道上会有什么新的商业机会吗？
林腮玉：现阶段我们整个市场其实是没有特别头部企业的。因为这个品类的发展比较晚，现在还属于雏形。
在这个阶段，我们是踏踏实实从最源头的用户需求开始研发基础产品，然后再做好用户体验的交付。在这个泛产品的交互概念之下，我觉得未来可以把中国的一些饮食文化，一点点拓展到孩子们的视野里，这是我们未来重点方向。另外在国潮背景趋势下，对于国产的品牌来说是个好机会。
申悦人：我们赛道未来的商业机会来自于两个方面，一是复合调味品对单一调味品的替代，即复杂风味对简单口味的替代，我们能让用户在家做出更简单美味的饭菜。二是可能来自于增量用户，由于下厨门槛的降低，会有更多的人采用在家做饭的方式来去满足自己的胃口。
所以其实我们很想要做的事情是在用复合调味品的方式做大家厨房里的“乐高”，享受DIY的同时获得极大的成就感。最近也在听一些做教育的朋友们说接下来的素质教育中也会有下厨文化教育，这是非常好的事情。
对于食物的研究在最近才慢慢进入到中国家长们的视野，我们觉得下一代用户一定会更真实的面对新鲜的食物并自己亲手下厨，所以这是一个增量而非存量的商业机会。
郑喻之：爱美这件事在生活中是不停增长的，每个人可能在出门的时候都会搭配一件饰品。这里有一个机会在于，我们可以每天都佩戴，就像刚才讲到的佐料的配搭一样，我们觉得这是一个复购的机会。从目前产品的发展的角度来看，很多人会用一个比较合理的价格买第一件产品，然后后来的复购率会达到40%-50%之间。
而他们也会买很多的配件回去做配搭。所以这带来了第二个机会，即创造了一种场景，让你可以去不停地复购，做收集。
第三，商业机会可能存在我们整个产品的创造本身。我们发起一个创造师的计划，希望有很多人可以创造。比如昨天，我专门去研究了一下窝小芽的产品。我们可以把很多想象不到的键盘、计算机等很多东西佩戴在身上。整个发展的逻辑是这样的，顺着万物都可以实现的逻辑往前奔跑。
问题4：我们能向国外品牌学习什么？或是说做国货品牌，怎么看新国潮的发展趋势？
周剑红：大家刚才普遍都提到了乐高这家公司。乐高所有的配件的开模是丹麦自己做的，是一个非常高端的精密仪器。那么我们能向国外品牌学到什么？或是说做国货品牌，怎么看新国潮这一概念？
林腮玉：今天看到“新国潮”这三个字，我首先就在想国潮是什么，然后又新在哪里。我自己的理解是国潮本质上来讲就是有很多中国的文化和现代消费者的审美做一个结合，它其实是一种消费的文化现象。
新国潮和国潮的区别在哪里？2018年开始，市场上比较多地提到国潮，给我最直观的感受是都出现了很传统的一些中国的元素。很多视觉内容是非常明显的，但我们也看到了没有太过的内核输出。就是经常会看这个产品除了颜值后看不到别的东西。
我觉得未来的新国潮可以有更多的可能性，退却了比较浅的视觉元素应用，可以更多在中国传统文化上做一些真正的价值性输出，并把它植入到产品里。这一代中国人到底是怎么勤勤恳恳做产品，并在做好用户体验上去需求更高阶的品牌内容性输出，我觉得这是新国潮要重点思考的一个问题。
如果问我该怎么去抓住这一波新国潮，可能我的核心就在于在这个时代，我一定要踏踏实实把我的产品品质、供应链和品牌感做好。然后有一天我们不仅立足中国，也能走向世界。
申悦人：国潮我的见解是“国”等于因地制宜，“潮”等于赢得用户。国潮连起来等于我们能够去洞悉当时当下面对的是谁以及怎么赢得他。
新国潮，连续几年在新消费行业涌现出一些优秀的玩家和亲历者。我的感受是这一波新消费底层具有新的机会。第一，流量环境让我们变得越来越能直面消费者，很多时候我们不再需要去冗长的环节去触达终端用户。这个直面带来了更高效的流量分发以及更快的信息反馈。流量从一个长长的分配链条和多极的经销体系缩到了一个很短的链条上，用空间换时间。
第二，随着供应链底层优质的产能包括中国制造的涌现以及商业的更精细的分工，使得我们做一个新品牌完全可以用自己的长板。供应链的环节转到专业化的分工。随着用户习惯的偏移，我们相信能够有一根搅动市场的棍子改变分配。
我们感觉到这两个变量带来的机会依然存在。渠道更直面消费者以及社会化供应链跟品牌的分工更加明确，这是我看到的依然存在的机会点。但品牌也能感受到的是，利用一到两个长板快速积累用户品牌心智之后，真正去往前走，主要优势在无法赶超的供应链的上，这对于国潮和新消费而言是需要拉长视角看到的问题。
郑喻之：在新国潮这个事情上，我觉得刚刚大家提的乐高品牌的成功是因为它做了标准化。我们之前其实的产品都是方形的产品，其实我们在尝试供应链上的一个原生状态，因为我们很多人都知道饰品和潮玩行业很多产品做得非常好的是纯手工的。
我们在供应链上做很多的尝试，现在很多模块化的产品已经用CNC的技术。不过说实话，我们现在还在实践当中，很多量跑起来的时候依然会遇到各种各样的问题。
新国潮，我觉得是中国制造到中国创造的过程。我们沿着这条路径往不停地去思考怎么去做中国创造。现在有更多的中国创造性的产品和思维在增长，所以我理解的新国潮并不是把中国元素穿在身上或者把青花瓷复刻到某个产品上，我们要用自己的智慧去创造更有趣的产品，然后把产品和品牌输出出去，这才是中国制造向中国创造发展的过程。
问题5：如何看待女性创始人对一个组织成长的重要性？
周剑红：我接触到的创业者，女性在管理和团队的理解、文化的建设这方面的优势是比较强的。圆桌嘉宾如何看待女性创始人对一个公司的组织成长的重要性？
林腮玉：我个人觉得说我们现在从女性创业者的角度来说其实不是说我一定要为了赚钱，为了工作一定要怎么样，我觉得工作本身是要开心的。
很多时候，尤其是我们招聘了很多95后的年轻小伙伴后，我就重新理解公司和员工之间的关系，它已经不是雇主的关系。我们是合伙关系，是一个非常亲的合伙关系。我们公司有个特征——没有中心化。我们只有信息、业务和决策的中心化。但是我们没有个人的中心化。除了创始人和联创，可能扮演的角色和岗位的分工不同，但基本没有什么不一样。我们的企业文化打得特别平层。
我觉得现在的人喜欢靠自驱。现在很多人都是有自驱力的人，会关注到有没有重要的事情要做。我们很重视自驱力。
申悦人：大家对女性创业者固有的印象是会有更细腻的情感，我觉得这一定程度是偏见。在职场中无论男性或女性，我越来越能感受到一个优秀的领导者和公司的核心造魂人的能力本质是相通的。在企业管理的视角来看，同理心可能好于共情力。
共情力去驱动的组织，如果事情被做错，是“我感同身受你的感受”，大家会去宽慰当事人一起哭、一起发泄，让他的情绪得到慰藉；而同理心驱动的组织，是“我能理解你的感受，那我们一起来解决问题吧”，这是一种更高效的处理方式。
所以大家不要预期女性创业者一定是情感丰沛细腻的、会交付很充裕的情绪价值，先把事情做好。我们的伙伴们得到的情绪价值和成就感一定不是来自于上级的每天夸赞，而是自己在这件事情上找到代表作的感觉，这是我们所追求的。
郑喻之：我觉得创业这件事是没有性别差异的。回到组织上来讲，我们探讨最多的问题还是那句话，就是组织结构很重要。它的层级拉平我们整体的结构，就是我们都是一样的，没有所谓的领导者。
但我仍然觉得组织的结构稳定性非常重要，每一个层级的工作流是很重要的。最佳的状态是你在或者不在，公司依然在旋转。我觉得实际上是结构和组织先建立好，建立好的过程会有一些人情的倾斜。因为你允许在结构上会有调优，也允许有犯错的过程。但那个结构本身也是要稳固的。
回到对孩子的管理上来讲，我会告诉他说去一个好的学校，会为你将来带来什么。但是我没有办法告诉他说我今天要看着你学成什么。我觉得公司也是这样，现在越来越多的员工没有办法用制度去管理。你只能去告诉他说做什么事情多么有趣。
所以有很多的人他们是有自发和自驱力的。其实我们也希望建立一套非常有趣的绩效制度，让所有的人参与到这个过程当中来，成为那个创造者本身。所以我们公司所有的人都是创造师，他们在共同创造自己的价值，因为共同的创造才能创造未来。
周剑红：我总结一下，女性领导力在组织建设上的思考有两个。第一，是要先聚集一批有自驱力的做事情的人；第二，也需要有合理的结构和规则去防范一些底线问题。今天时间有限，分享就到这里。
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