【FoodBud】3月29日，奈雪的茶公布了2021年的全年财报数据，营收同比增长了40.5%，门店的经营利润为5.9亿元；经调整净亏损1.45亿元。
在2021年，奈雪的茶净新开门店326家，预计在2022年要再新开350家。去年喜茶已经放缓了开店的节奏，奈雪的茶依然在高歌猛进，截至2021年年末，门店规模扩充至817家，今年门店规模破千家估计问题不大。
国内的疫情依然在反复，奈雪的茶逆势开店的逻辑是什么？
01
继续押注PRO店
现在茶饮市场的竞争已经愈发激烈，随着门店的密度不断提升，已经不会再像两三年之前，很多城市在开首店或者前三家门店的时候，有很强的开业效应，一开业就是最高峰。
在疫情的反复之下，奈雪的茶从去年开始就一直在押注PRO店的典型。奈雪的茶将位于级别较高的连锁购物中心的PRO茶饮店归为第一类PRO茶饮店，而位于其它位置(高级写字楼等)的PRO茶饮店归为第二类PRO茶饮店。
一方面是通过标准店改成PRO店，另外一方面就是新开门店大部分集中于PRO店典型，在2021年奈雪的茶标准店改成PRO店的有40多家。在同样的位置，从标准店改成PRO店之后，营业额不会降低，甚至还有上涨，利润率会大增，这也是奈雪的茶为什么要押注PRO的原因所在。
对比标准店来说，PRO店店型主要是门店的面积更小，人力成本也会更低。一般奈雪的茶标准店人力的配备需要25-30人，而PRO店的全职人员预期配置是在10-15人；与此同时，PRO店可以更加顺畅地配置自动化的设备，来优化运营的效率。
未来奈雪的茶到期的标准店会逐渐转为PRO店，有10%左右的老门店可以重新谈判租金方式，但是大部分会依然维持原有租金方式。
从新开门店规划上来看，接下来的新开门店以PRO店为主，并且是第一类PRO店居多，一类与二类的比例大概是3：1。第二类PRO会偏向于在成熟的市场做战略补位的布局，目前只有深圳（120家门店）算是比较成熟的市场，其他的城市门店密度还较低。
奈雪的茶预计今年深圳市场的门店规模会达到130-150家。毕竟深圳是奈雪的茶大本营所在，会成为最早的成熟市场，当门店到一定比例之后，所在城市的门店会进入平稳状态，现在深圳就是这种状态。
下一个趋于深圳状态的，可能是广州和上海，广州市场目前奈雪的茶门店接近50家，店效已经趋于稳定，而上海市场目前是65家，预计会在80-100家进入稳定状态。
02
从刚性成本到柔性动态成本的转化
在去年的公告中，奈雪的茶就有提到在今年的第三季度在门店会大范围地配置自动化的制茶机。除了自动化的设备之外，还会准备将租金、人力和采购成本从原有的刚性成本调整为动态成本。
国内疫情的反复，对茶饮门店的业务影响非常大，主要是开了之后关，关了之后又开，并且风控的时候，门店的员工可能会被封闭在家，时间长了，不仅仅门店的业务会受影响，门店员工的熟练度也会受影响，对业务运营带来了极大的挑战。
根据奈雪的茶财报显示，2021年奈雪的茶集团原材料成本为14亿元，占总收益的32.6%；员工成本为14.2亿元，占收益的33.2%；使用权资产折旧成本为4.2亿元，占总收益的9.8%；其他租金及相关开支为2.1亿元，占总收益的5%；配送服务费为2.59亿元，约占集团总收益的6%；水电开支占比为2.1%；物流仓储费占比为2.1%。
从成本管控上来说，奈雪的茶在原材料成本上做文章的话，势必降低产品的品质，所以其一直在强调，不会对原材料做管控，原材料的采购成本会维持在35%左右。
原材料成本未来可能略微会稍有调整，但调整空间不大，预计能到32%-33%；核心的成本管控还是在门店的运营效率和人力的刚性成本之上。
所以，奈雪的茶要推进的是三个方面，要把前端的门店做得更轻：自动化排班、自动化制茶和自动化订货运货。
自动化的排班系统已经在3月份开始在一些门店推广，已经在使用的门店，人力成本大幅度降低，另外就是未来会将门店的员工薪酬逐步向时薪来做调整。
而在自动制茶机器试用的门店，效率已经得到了提升，预计在第三季度全国所有门店使用之后，人力成本会大幅度降低。奈雪的茶希望在合理运用自动化设备之后，即使疫情严重能够做到不亏钱。
目前，自动化设备硬件投入成本不高，只有1万多元，但是难点在于软件部分，奈雪的茶有200人的数字化团队的研发和人力投入，2021年技术团队的投入是过亿元的。自动化的设备是希望把门店的SOP流程放到系统中，顾客点单之后，就直接传到门店，让门店开始制作对应的产品。
当自动化设备大范围铺设之后，门店端就不需要那么熟手了，随之而来的就是培训压力降低。当疫情来临的时候，门店不需要那么多的店员，就可以通过自动排班系统减少门店的人员配置。
从而让人员的配置跟随营业额来做波动，营业额高的时候可以用10位员工，营业额低的时候就用3个员工；按照工时与销售额进行锁定，进入全职加兼职员工动态调整之后，全职员工数量至少减半。与此同时，还会将原材料的成本调整为动态，卖多少就使用多少原材料，将订货计划与销售情况绑定在一起。
奈雪的茶希望今年争取把单店人力成本控制在20%以内，公司整体的人力成本控制在25%左右。
最后就是租金的动态化，原来的门店租金构成是保底租金，再加上营业额的扣点，因为疫情是动态的，所以奈雪的茶就希望把租金谈成扣点的，比如扣营业额的10个点，租金也会变成动态的，即使受到疫情影响，也会将门店的利润控制住。
这就是奈雪的茶为什么要逆势开店的核心逻辑，将人力、租金和原材料等成本做到动态化，不断通过技术团队来优化不同运营环节的效率，从而降低运营成本。即使遭遇疫情的反复，也能把控住门店的运营收益。
03
推进低价策略，寻求增量市场
今年随着喜茶带动高端现制茶饮的降价，奈雪的茶也做了降价的跟进策略，推出了9-19元的“轻松系列”产品。
在财报电话会议上，奈雪的茶表示，这一新品系列是奈雪长期战略的需要，随着奈雪覆盖的城市数量越来越多，希望能增加消费者的厚度，将此前消费力没那么强的这批用户纳入，以此抓住更多消费者。
“轻松系列”产品主要是为了寻求增量。奈雪的茶将顾客的消费力做了一个分级，分为ABC三类，A类顾客是对单品消费20元以上的产品接受度较好的顾客。
随着奈雪的茶门店不断增长，必须要去拓展B类和C类顾客。通过轻松系列的产品吸引B类（单品消费20元以下）的顾客，逐步将其转化成A类顾客。
由于“轻松系列”产品是从3月份开始推出，又赶上了疫情比较严重，所以暂时还不能看出“轻松系列”产品对奈雪的茶门店销售额带动的增长是多少。从今年第一季度的销售情况来看，25元以上的产品订单销量比较稳定，所以，奈雪的茶认为轻松购不会抢占原来A类的顾客。
从奈雪的茶对外沟通的信息来看，成都地区的轻松系列产品销量不错。降价或者是用轻松系列产品来扩宽价格带，从而来吸引单品消费20元以下的客群，能否带来非常明显的效果，还需要再花一些时间来观察。
另外一个方面就是，即使通过降价引入了增量的客群，能不能将这一部分客群转化为A类顾客，也还是一个问号。
04
零售化的赌局
奈雪的茶针对零售化的业务单独成立了一个事业部，团队的构成上来说，现在事业部的负责是原来维他中国的总经理，在维他供职13年，之前主要是一手操盘维他柠檬茶，还有可乐体系的外部人员引入，主要是负责销售版块。
对于做零售化的即饮产品优势在哪里，奈雪的茶认为其，核心优势是对于产品的理解，能够理解用户口味生产针对用户的高质量产品， Know-How的程度高。
目前，即饮产品采用的是新老搭配的方式，茶叶用的是奈雪的茶专有茶园茶叶，果汁茶的果汁含量超过40%，代糖用的是罗汉果汁，而不是合成或者是人工的甜味剂，罗汉果汁是目前RTD（即饮饮品Ready to Drink）行业最创新和最领先的植物糖。奈雪的茶表示，即饮的产品在全家便利店中动销非常好。
拆解一下奈雪的茶财报就可以看到他们在零售化业务上收入，才刚刚起步。2021年奈雪的茶总部所销售的零售化产品（包括伴手礼和零售产品，比如气泡水、茶礼盒、零食等）为8783万元，而在门店端销售的零售化产品收入为8174.5万元。
2021年奈雪的茶零售化的业务占比只有3.9%，但是对比2020年来说，还是所有提升的，同比增长154.4%。因为业务的基数比较小，所以有这样的增长是比较正常的。
奈雪的茶认为做好零售化的业务有三件重要的事情，第一是品牌，第二是产品，第三是渠道。茶饮品牌做零售化的产品，这条路能走到什么地步，也还需要时间来观察，目前来说，体量还较小。
最后
其实，去看星巴克的发展历程也是如此，随着星巴克的门店规模和知名度起来之后，才开始了零售化之路，没有品牌的知名度做零售化业务是非常艰难的。
奈雪的茶有点是摸着星巴克过河的意思，不仅仅是零售化业务拓展上，可能会照着星巴克所走的路，现在在某一个城市的拓店规模，以及能不能成，都会将星巴克在这一城市的门店规模和营业额数据情况看一遍，做一个参考。
零售化的产品与门店如何做配合是一个值得探索的议题，目前，各个茶饮品牌的探索都还在初级阶段。
星巴克做零售的即饮咖啡，有一部分作用是去探测潜在开店区域中的咖啡需求，如果需求旺盛的话，就去考虑去那一片区开设门店。只是星巴克的零售化业务终局是把渠道端卖给了雀巢，而即饮产品的研发是跟百事可乐成立了一家合资公司在做。
奈雪的茶现在的业务是多条线在并行，除了零售化，门店中的现制茶饮之外，还有烘焙。之前奈雪的茶在标准店模型上，走过烘焙产品的弯路，因为排烟的问题让门店点位受限，所以改进门店模型做PRO店，一方面是降低门店的人力配置，来优化门店模型，还有一个优化点就是烘焙的产品，由中央工厂来做支撑。
茶饮、烘焙和零售化三条腿走路，能不能走得更远呢？
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