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导读
EVAN ARMSTRONG丨作者
【资料图】
寻找制胜法宝
所有企业家都想知道如何赢。投资者都想知道如何挑选赢家。问题是，没有人能够真正同意如何做到这两点。
取决于你与谁交谈，你会听到不同的福音信条。有些人是创始人的崇拜者。对于这样的信徒，有整个出版物都是专门研究成功人士的。
同时，也有一些人喜欢⭐框架的魔力。他们的神圣先知是像Clayton Christensen和Michael Porter这样的思想家。这种想法对我来说是有意义的! 当然，有一种“正确”建立一个十亿美元的公司的方式。
许多年来，我觉得我只是在了解这个秘密的边缘。我是一个考古学家，在数百本书籍中挖掘（公司简介、战略理论、创始人传记）来寻找埋藏在地下的真理宝藏。我虔诚地阅读人们让我订阅的所有新闻通讯，听所有伟大人物的播客，并试图理解头条新闻背后的“原因”。我被这种对理解的深切渴望所驱使。
现在，在这个旅程的10年里，我已经开始形成一个新的论点，与现有的评估方法有些相反。
我建议，建立一个成功的技术公司的秘密是文化与市场的契合。文化与市场的契合（CMF）是市场中的机会与能够执行上述机会的文化的幸福交集。请允许我澄清一下。当一个组织与一个机会相匹配，并且该组织的文化允许正确的战略和程序发生，使他们能够抓住上述机会时，就会出现CMF。有时这意味着给员工很多自由（谷歌），有时这意味着对员工进行微观管理（亚马逊），但重要的是，所培养的文化能正确应对市场机会。一个公司的文化是一种氛围，一种精神，它贯穿于每一张幻灯片，每一个产品决策，每一个分析。当没有明确的正确答案时（总是如此），文化与市场的契合是驱动决策的因素。
文化与市场的契合也并不意味着组织与客户利益的高度一致。文化与市场的契合是通过打造赢得外部市场的内部文化来确定的。有时这是与客户保持一致，但有时也是通过更多的......以公司为导向的决策来实现的。埃克森和雪佛龙以及几乎所有的大银行都经常欺骗他们的客户，但在很长一段时间内仍然在财务上取得成功。有些公司的动机是道德，有些是贪婪，有些是狂妄，但所有的赢家都将他们的文化和激励措施与他们所服务的市场相匹配。一个市场机会是一个企业可以提取最多长期利润的地方，而不一定是给客户提供他们最喜欢的商品或服务的地方。授权的创始人很重要，战略计划会议也很重要，但它们都是文化的产出。
如果我是正确的，那么这种框架对组织内部的资本部署和哪些初创企业最适合融资有重要影响。我想强调的是：我认识到这个想法是多么的天马行空，非数字性。它不像一个完美的图表或电子表格那样在智力上令人舒畅。然而，我越来越相信，企业是在丑陋的、日常的、差强人意的决策中产生的。在这些时候，获胜的不是电子表格，而是文化与市场的匹配。
TL;DR
文化与市场的契合比产品与市场的契合更重要，因为它排除了任何产品的决定。
文化是对你的客户的深刻理解，是你雇用来服务这些客户的人，以及这些人用来服务客户的方法。
拥有CMF意味着你的组织的设计、产品和运营任务与市场机会相匹配。
文化-市场契合 >产品-市场契合
对于每一个成功的战略理论部署或创始人原型的成功，我都能找到一个同样成功的战略或创始人采取完全相反的方法。这个难题是问题的核心所在。
以产品-市场契合度为例。如果你问50个人什么是产品-市场锲合度，你会得到50个不同的答案。就像初创企业语言学中的一切一样，它更多的是手忙脚乱而不是定义上的坚定。粗略地说，它是指你所做的产品与你的目标客户产生了深刻的共鸣。这种共鸣可以表现为收入加速增长、客户需求等。
请允许我提供3个PMF的例子，它们都是通过完全不同的途径达到的：
Figma（以约200亿美元被Adobe收购）在公开发布之前花了4年时间建立他们的产品。产品是通过白板会议制作的。
Apple 1几乎是神奇地诞生了。沃兹尼亚克说，在参加了一个业余计算机俱乐部的会议后，“整个个人电脑的设想就这样在我的脑海中出现了”。在几个月内，他完全靠自己的力量完成了原型机。乔布斯在做出比原型更多的东西之前就卖出了50台这种电脑。
Superhuman（电子邮件客户端）花了3年时间，创始人才相信他们有产品-市场契合度。有趣的是，他说：“我们在创始人、经理人、高管和业务发展专业人士的特定群体中发现了一些PMF。一旦我们认识到这一点，我们就能把整个公司的重点放在比别人更好地服务于这一狭窄的领域上。”
这些故事对我来说很有说服力，因为它们都代表了完全不同的建造胜利者的方法。Figma是一只乌龟，在修补时躲在壳里。苹果公司，天才的一击。Superhuman公司，稳步向上的磨练。每个创业公司的成功故事都有一个PMF点，但他们都采取了不同的路径来达到这个目的。PMF很重要，但它是输出，而不是成功的输入。
此外，问问你自己--Facebook是什么时候实现产品市场契合的？有那么多的时刻，该公司面对死亡，决定加倍努力。当他们从Hot or Not到Facebook的时候，PMF实现了吗？当他们推出newsfeed的时候吗？或者也许是Sheryl Sandberg扩大广告产品？国际扩张？转向移动端？收购Instagram？所有这些举动在某种程度上都是由数据驱动的，但最终归结为更多的本能的东西。对微软也可以提出同样的问题，是Windows？Office？Xbox？还是Azure？
即使一家公司实现了最初的产品-市场契合，也有一连串的事情可以杀死它。在那些危险的时刻，高管会进行分析，但不太可能有明确的共识。答案是显而易见的，这很罕见。但是，即使在答案显而易见的情况下，市场份额竞赛的赢家也将是对机会进行最佳执行的人。
在所有这些情况下，秘密成分是更深层次和更神秘的东西：我称之为文化与市场的匹配。
文化与市场匹配的例子
在我离开Substack之后，有很多人问我是什么让这家公司与众不同。当有那么多失败的科技公司试图为作家服务时，它为什么会成功？答案很简单：他们是市场上第一个有作家基因的竞争者。无论是拒绝将他们的销售活动称为销售团队（作家通常讨厌被推销东西），还是以某种形式的“你在读什么？”开始大多数讨论，他们都非常努力地确保作家的精神渗透到公司。该团队了解是什么让作家们心动，并同时确定了他们的产品可以填补的市场空白。理性地描述这一点的懒惰方式是对客户的痴迷，但它比这更有细微差别。
在讨论我们创造的产品时，我们通常以问题的方式对其进行分类。这种想法是，客户雇用一个产品来完成一项工作，这有点像真的。当然，人们希望产品能够为他们做某件事，但在购买体验中，还有所有这些社会信号和隐含的文化理解层。让我们来比较两个看似简单的例子。
软件工程师几乎一直坚持使用Jira来跟踪他们的开发过程。Jira的登陆页面看起来是这样的：
通用的、半无趣的，但可以使用。将其与我喜欢的 Jira 竞争对手 Linear 进行比较：
当你向下滚动页面时，有一些有趣的动画，只有软件开发人员才会注意到。该页面采用黑暗模式，直奔主题。他们把你指向一篇支持软件的魔力的文章。
我并不是说Linear的方法是处理登陆页面的最佳方式。大多数公司采用Jira的方法会更好。然而，Linear清楚地知道他们在为谁服务，并向开发者投放了所有这些能引起他们共鸣的信号。他们所展示的功能也是如此。Linear专注于对他们的客户来说很重要的东西：速度、热键和黑暗模式。
Jira谈论的是项目管理方法论（呸）。
请记住，这是为地球上一些最无聊的用例所做的！即使是B2B软件也有这些精神。即使是B2B软件也有这些精神的烘托。
这也体现在人员配置上。Linear的团队从上到下都是由来自顶级工程文化的人组成的。Jira有一群随机的人，我相信他们都很优秀，但不符合类似的执着和血统。
文化与市场的契合也发生在这样的情况下：团队与他们的客户没有什么共同点，但他们就是有正确的个性来赢得市场。这方面的例子是Uber。Uber的战略完全没有原创性。Lyft先做了点对点的乘车服务。Doordash和Grubhub普及了零工经济的食品配送。甚至自动驾驶也是由谷歌首先完成的。Uber没有任何东西是完全原创的。然而，市场并没有奖励原创性或一致性！市场奖励的是残酷、恶意的行为。它奖励的是残酷、恶意和主宰市场的意愿。Travis Kalinck建立了一个孵化性别歧视的组织，有时表现得很卑鄙。他还建立了有史以来发展最快的创业公司。他们打造的产品和市场上的开放空间之间存在着匹配。注：Uber有很多优秀的人，但我不认为将公司描述为一个强硬和粗暴的地方是不公平的。
文化与市场在实践中的契合
假设你相信企业发展的秘诀是CMF的观点。你如何预测它？如何衡量它呢？
文化与市场的契合是由两件事同时发生的：
一个组织有一套可操作的精神气质，决定了如何做出决策和激励。
这种精神使正确的执行者和战略到位
要正确衡量CMF，最简单的方法是从第二步开始倒推。CMF最明显的标志是追溯性。如果X公司已经取得了财务上的成功，那么显然他们已经有了CMF。更有趣的问题是如何在有其他成功迹象之前衡量CMF。这就是你看到的对创始人的崇拜和对框架的崇拜进行意识形态斗争的地方。这些冲突最终是模式识别方法之间的斗争。如果你是一个战略家，看到了某种脉络的初创企业的成功，你就会对这些感觉有所了解，并能够进行相应的投资。
我一直很喜欢Masa投资阿里巴巴的故事，作为这方面的一个例子。来自我在去年12月写的一篇文章。
孙正义在后来的一次采访中说：“2000年，当马云向孙正义提出对其刚起步的电子商务网站阿里巴巴进行投资时，他没有商业计划，零收入。但他的眼神非常坚定。我从他说话的方式可以看出，他有魅力，他有领导力”。这非常明显是一个愚蠢的投资论题。说你在某人的眼中迷失了方向，并给了他们2000万美元，会使大多数有限合伙人感到恐慌。尽管愚蠢，或者也许是因为愚蠢，当阿里巴巴以900亿美元的估值上市时，这项投资回报了4500%。该股份的价值一度膨胀到1500亿美元——对于仅仅在马云的“虹膜深处游泳”来说，这并不坏。
建立和投资企业的做法是学习所有的框架，研究所有的创始人，并学习何时无视所有这些以前的教训。这就是为什么年轻的创始人有时能产生超常的结果的部分原因——他们不知道自己不知道什么，并通过盲目的运气/天才发现一个新的机会。
寻找创建CMF的组织必须评估哪种类型的文化个性会赢得市场。你能学到的抽象知识是有限的，因为文化不能像你学习一个具体的事实或技能那样被学习，它们必须被参与和吸收。有一种神奇的感觉发生在CMF上。任务是看你是否能抓住它。
关键词： 为什么文化会吞噬战略 jira
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