焦点！深耕B端，服务设计的价值与转变

近几年，服务设计已经广泛应用在B2B的项目和设计实践中，我们从中也可以看到服务设计的价值。对此，本文分析了在B2B环境下，服务设计能够起的作用和转变后的方法和技巧，希望对你有所帮助。

(资料图片)

近几年，服务设计也已经广泛应用在B2B的项目和设计实践中，我们从中也可以看到服务设计的价值。在之前，Yeutz写了一篇关于服务设计B2B项目的实践类文章，“From C to B, 服务设计的价值与转变”, 得到了广泛的关注和好评。

因此同样推出一篇相关B2B项目的服务设计文章，帮助大家更好理解服务设计在B端如何深耕，如何转变一些工具和方法来更适合B端的项目形势和状态，从而发挥它的作用和能量。

一、B2B站在云端：品牌战略指导重心

我们可以看到IBM，目标是致力于提供服务，这代表了公司市场化战略的重要改变。这是IBM的根本性变革，它包括其如何运营，以及如何向客户和社会实现价值。为了成功实施这一转型，IBM制定了三大转型方向，即：

借助数据协助行业和专业转型，开辟新市场；

面向云计算，重塑企业IT基础架构；

通过移动社交构建互动参与体系，IBM正在通过自身实践成为互动参与体系的榜样。

B2B企业应该尽量让用户直接参与到一些产品的生产定制中来。过去是大规模生产模式，未来则是柔性动态组织模式，产品定制、专业分散、生产的单位是互联互通的。B2B企业在这种新模式下，传统的销售拜访、展会、资料投递、客户参观等，都面临着与互联网进行融合的新挑战。因为受众获取信息的方式和媒介阅读习惯已经产生了深刻的变革。传统媒体的衰亡、传统传播渠道的萎缩，代之以网络媒体和社交媒体的兴起。

战略是一致性的经营方向，战略决定产品规划，战略指导企业如何进行内外的沟通，战略引导组织的工作重心，战略甚至决定了组织设计。总之，战略的实质存在于运营活动中——选择不同于竞争对手的运营活动，或者不同于竞争对手的活动实施方式。

B2B企业家、管理者的一项重要任务就是向企业中的员工们宣讲战略：我们做什么而不做什么、提供哪些产品服务不提供哪些产品服务、为哪些顾客服务不为哪些顾客服务等，并且坚决抵制那些与企业战略背道而驰的做法。然而，现实是，很多老板和管理者因为不愿意让受到器重鼓励的经理人或员工失望，企业就会回避选择。

二、B2B站在全局：B2B服务差异化

B2B的客户一般可分为五类：用户、原始设备制造商（简称OEM）、中间商、政府组织和机构。B2B客户往往会直接与生产企业联系，实地考察，亲自考核，实施直接采购。

B2B企业为了将企业形象、产品信息更好地传达、展示给目标客户，会采取直销的模式，组建企业自己的直销队伍，不仅仅需要懂得销售技巧，还有技术、产品知识、客户关系等，面对面地与客户沟通。通过形象颇佳、产品知识过硬的直销人员树立企业的良好形象，博取客户的信任。B2B企业与客户之间更多地依靠相互的信任，通过建立长期的供应链合作关系，减少和避免彼此的经营风险。

提到服务，人们可能会想到服务是一种企业对客户的承诺，但这种承诺在很大程度上是不能在购买产品之前被客户感知和体验的，如何让顾客在购买产品之前就能感知和体验服务承诺，如何让服务有形？B2B企业应该如何使服务表现始终如一并与对手相比具有差异化？如何保证每一个渠道伙伴也能像厂商一样100%的兑现服务承诺？

2B企业相比B2C企业，对服务的要求会更高。这就要求B2B企业在服务方面要投入更多的资源与精力去做出满意度、差异化和特色。服务的重要性是由服务本身的不可感知性、不可分离性、差异性和不可贮存性等特性所决定的。

在B2B营销，特别是复杂的仪器设备营销过程中，用户对企业依赖性很高，需要供应商对用户进行一定的培训。在产品同质化、价格市场化的竞争环境下，服务策略所体现的差异化就尤为重要。服务已经构成核心竞争力的重要元素，是利用非价格因素竞争的主要手段，更是维护客情关系必不可少的法宝。用优质的服务赢得客户满意，是B2B企业获取市场竞争优势的重要手段。

因此，我们不得不找到一种新的方法论和方式来解决B端产品/服务差异化和竞争优势的挑战，那么如何利用服务设计的内容深耕B端在战略指导下的服务创新呢？

三、B2B服务创新：构建角色网络

对于B端的服务而言，客户最关心它能为实际的工作带来哪些便利而并非这个界面做的多么的好看以及用户体验多么棒。所以对于一个B端服务，解决问题的价值就是最好的推广。按照实话讲，从这个角度来看，B端服务的设计需要对用户更深层次的了解和判断，了解用户的核心价值，围绕核心价值搭建服务的功能以及任务优先级。

B端的内容和设计指向的目的是均衡和稳定。C端服务或产品的每一个用户都是单一的个体，通过C端服务或产品带来某种生活中的便捷与享受，功能规划失败，很可能会失去某些群体的用户，但是可以通过迅速的功能迭代在下一轮赢回来；而B端服务或产品上的每一个客户（用户），每一个后面都有一张庞大的关系网，对于他们而言，这是生意（工作）的重要组成部分。

从以上的介绍，我们不难发现，B端的客户在设计过程中，不是单一的角色，而是一个又一个的角色网。因此在这个过程中，设计师应该构建角色网络来探索角色之间的关系和职能内容。

B端的项目更重视多业务执行之间的效率和价值，这不仅仅需要弄清楚他们之间的需求，还需要理解他们各个环节之间的协作关系和价值利益链，因此我们服务设计中的角色模型（Persona）在此时能够发挥的作用并没有那么明显了，那么如何面对这一挑战？角色网络如何构建？

在真实的项目中理解他们的关系，其实就是对角色模型做一个深度的变形，即利用角色之间的关系形成新的网络，创建其间的协作关系和工作职能，以及在系统中的作用价值关系等。因此，更好的梳理这些内容，应该利用利益相关者地图和角色模型的共同使用。下图所展示是一个医疗B2B2C康复服务系统中的角色网络，其中展示了各主要角色的需求和职能关系。

角色网络-B2B2C康复服务系统

在此基础上，引入流程型的内容，使得理解其工作内容和协作关系，更新利益相关者地图的内容，从而更好地追溯B端服务执行人物之间的关系和重要性。

利益相关者地图-B2B2C康复服务系统

四、B2B大小旅程-理解业务流程

B2B项目中涉及的业务链路十分复杂，如何更好的理清楚这一链路之间的流程和关系，也成为了设计师在服务创新中的一个挑战之一。B2B项目中往往存在行业链路的内容，类似的有CRM， SAAS，ERP，服务供应链等等。

这些关于整体性的行业链路相关的旅程，有的则被称行业作工作流程（Industrial Workflow）被我们称之为大流程（Big Journey），具体见下图示例。

B2B客户旅程地图（Big Journey）

除此之外，我们理解的业务流程还包括各利益相关者之间的工作流程和协作关系。因此这又引申出一个新的流程型内容，即每个人的工作流程（Personal Workflow），我们称之为小旅程（Small Journey）。

在具体执行过程中我们有两种方式可以选择，即选择梳理每个人的工作流程进行比对形成任务节点地图（Task Road Map）或者直接梳理整体的任务流程，将流程中的所有利益相关者标注出来并梳理其具体的工作任务，从而发现痛点和机会点。

B2B项目任务流程梳理工具设计（Small Journey）

五、B2B需求分级：平衡业务与客户

B2B项目中不得不考虑客户间的协作和价值导向，因此和C端非常不同，除了客户本身的需求和体验之外，仍要考虑整体业务执行效率和过程。在这个需求分析和取舍的过程中，无疑又是对服务设计师的能力起到了推进作用，因此我在上一篇文章的开头就叙述B端是服务设计师能力的分界线。

那么如何在这一过程中更好的分析需求和取舍需求呢？唯一需要去利用的就是平衡业务需求和客户体验的需求，因此我们可以利用不同的维度来筛选需求，从而更好地考虑需求的落地性，而此时这个过程更需要B2B项目内部的成员参与，因为只有深耕于工作过程中的人更理解其重要性和紧急性。

B2B2C康复服务系统需求分级-1

B2B2C康复服务系统需求分级-2

六、B2B服务升级：SD引入内部

建立内部服务设计能力真的有意义吗？投入的精力，时间和金钱会为公司带来真正的好处吗？它是在内部构建而不是从咨询公司那里购买的更好的解决方案吗？这些都是两年多前通力开始使用服务设计的想法时面临的所有问题。其实将服务设计引入内部来提升对外部的体验很早之前，KONE就已经开始执行了。

通力公司成立于1910年，通力是一家提供电梯产品和客流体验的B2B企业，其拥有47,000多名员工，2014年净销售额达73亿欧元。其愿景是提供最佳的人流体验：在公司内部实现顺畅，优化和愉悦的人流和货物流通过诸如电梯，自动扶梯，自动门和出入控制之类的解决方案建造建筑物。产品是通力最有形，最快速增长的业务，而服务则是行业中最稳定的部分，并提供了最大的机会。

KONE内部利用服务设计流程

将服务设计构建为内部能力和与外部顾问一起构建是最安全的途径。首先，我们需要进行内部工作，以便能够提供服务设计的最基本要求：跨功能。服务的性质比产品的性质更具流动性，因为我们谈论的是功能和流程。公司内不同职能部门必须具备专业知识，专业知识和奉献精神。这显然是无法从外部购买的，因此在实施过程中面临的最大努力之一就是让内部机构在适当的时候让适当的人参与进来。

每个组织都是不同的，因此需要不同的方法。如果打算在公司内部建立内部服务设计能力，建议相关人员对组织进行快照以确定三个基本见解：

1. 了解实施设计方法的准备程度

毫无疑问，无论您是大公司还是小公司，本地或全球性，新生或成熟的人，服务设计都会带来巨大的好处。但是您需要了解自己的位置才能进行相应的计划。外部专家可以为您提供支持，因为他们经验丰富，距离健康。

2. 评估高层管理人员的参与

这种方法的意义非常重大，以至于尽早让决策者参与是明智的。可能这不是给定的情况，而是紧密合作和不断发展的结果。因此，计划谁应该参与其中，以及与他们进行互动的最佳方式。

3. 评估服务设计的最佳位置在哪里作为能力

该学科的性质是跨学科的，因此诸如R＆D或IT部门之类的传统环境可能不是最合适的。确保您创建一个连接性的平台，主要利益相关者和参与者可以在其中跨职能自由移动。

七、总结

在本文中，我们一同探讨了在B2B环境下，服务设计能够起的作用和转变后的方法和技巧，从这几个方面能更加帮助我们分析和理解在战略之下，B2B项目的梳理和理解。

在最后，关乎到企业的提供服务和产品升级角度，由于外部的刺激，由内而外的转变是一种已经到来的趋势，因此服务设计更体现它所拥有的价值和方式，不管各位是否从事于服务设计行业，更好的利用其工具正是服务设计在各行各业间的价值体现。

参考文章：

范定希：B2B品牌战略

千夜Ryan_Vision：B端产品如何设计

D.A. Paula Bello：So what is service design is? Some lessons learned from the experience at Kone.

本文由@陈昱志Yeutz 原创发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载。

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关键词： 深耕B端 服务设计的价值与转变 b2b企业 服务设计