行之有效的企业资金管理，需要开源与节流双管齐下。如稻盛和夫老先生说的，企业应对萧条时，更加要集中精力搞研发，开展降低成本的工作，让企业员工时刻具有危机意识。开源需要企业选择或制定合适的战略，节流则要求企业在合理范围内尽可能降低成本。
一、企业战略考虑因素
企业战略，是指企业根据环境变化，依据本身资源和实力选择合适的经营领域和范围，从而形成核心竞争力。企业战略的概念最早诞生于20世纪60年代，而随着大环境变化，企业战略从最初的竞争战略，细分出营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、人才开发战略等更多板块。近年来，“互联网+”、“人工智能”、“数字化”等概念的出现，更要求企业在选择或制定战略时重视顺应潮流、顺应环境，并明晰企业在其中优势与方向。
01、所在市场
比如企业所在的是护肤品市场，那就要考虑产品是面向哪个年龄层、消费水平在哪个层级、可能有哪些皮肤问题的消费者。这是一个基本的市场细分过程，而市场从根本上决定了企业能做多大。
02、独特价值
每个市场都必然存在竞争对手，企业与竞争对手相比拥有哪些独特优势与价值，即最能吸引客户的“卖点”。
03、可利用资源
企业独特价值的实现需要资源支撑。如特斯拉在新能源汽车市场的优势，就离不开设计、制造、资金、营销等方面的资源投入。如果企业所拥有的资源并不足以支撑价值实现，那战略的本身就不符合实际，后续实施也无从谈起。
04、持续竞争力
除了保证独特价值在资源层面可行，企业还需要思考如何建立行业/产品壁垒，否则“卖点”被竞相模仿后，就不再具备竞争力。如一家，作为世界上最大的时尚家居制造商，他们将设计能力+大规模制造标准件+购物体验整合，形成普通家具商难以模仿的门槛。
二、企业开源 - 营收分析模型
对企业来说，明晰现状与方向只是选择或制定战略的第一步，如何将现状、方向与增加营收的目的结合，往往需要更深层次的模型分析。
01、经验曲线
1966年，波士顿咨询公司提出的“经验曲线”，是指一个企业或一个行业随着生产产品数量的增加，逐渐积累经验，产品的成本和价格相应降低，对比下降的比例通常是15% - 25%。在这一基础上，波士顿将此现象进行了扩展：一个企业在经验曲线上的位置与其市场份额直接相关，即企业占有市场份额越大，销售产品就会越多，成本、设计、技术等也会越进步。
经验曲线意味着，获得成本优势的公司，可以以比竞争对手更低的价格出售产品，同时保证利润率，从而占有更高的市场份额。
02、规模效应
进入互联网时代，企业更多利用的是网络的规模效应，随着网络用户的增多，网络规模效应可以摊薄单位产品（或用户）的固定成本，从而在后期实现盈利。在这过程中，经验曲线主要由算法推动，由于算法的改进和学习效率快于人类，算法的经验曲线壁垒相对容易打破，企业竞争更加激烈。因此，大部分互联网企业并不会缓慢发展直到等到成本下降时再降低产品价格，而是在资本助推下在刚进入市场时就烧钱补贴，以低价抢占市场份额，后期再让规规模效应发挥作用，以期盈利。
03、波士顿增长矩阵
波士顿增长矩阵将企业所有产品从销售增长率和市场占有率角度组合，在坐标图中以“明星类产品”、“问题类产品”、“金牛类产品”、“瘦狗类产品”划分。其中明星产品为高增长率、高市场占有率象限内的产品群，现金牛产品为处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群，问题产品为处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群，瘦狗产品为处于低增长率、低市场占有率象限内的产品群。
根据经验曲线与规模效应，产品市场占有率越高，创造利润的能力越大。另一方面，销售增长率越高，为了维持其增长及扩大市场占有率所需的资金亦越多。通过波士顿增长矩阵的分析，企业可将四种产品合理组合，实现产品及资源分配结构的良性循环，实现利润最大化。
三、企业内部成本
正确地选择或制定战略，可为企业竞争力提高与营收增长的正向反馈，实现“开源”。但企业的资金管理除了“开源”，还需“节流”并进。否则资源流入三分流出七分，入不敷出之下最终结果依然是资金管理失当，资金流的断裂。
企业“节流”，指的是降低企业的内部成本。一般来说，在企业内部最显而易见的成本浪费是人员、材料、设备等有形资产的浪费。而除了资产，北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长陈春花再总结出几种常见的企业内部成本浪费。
01、决策成本
管理层怕出错，对某项决策犹豫不决。
02、流程成本/制度成本
企业内部设置多且复杂的流程或流程，明明两个人可以立即解决的问题，却规定必须走五六人通过后才能落地的流程。
03、会议成本
可以通过邮件传达、口头通知等形式的沟通也要专门开会，或是可以一周一次的例会强行要求仪式性地进行一天一次的“晨会”、“早会”。
04、机会成本
企业选择某一市场、产品、或是发展方向后，对其他选项的放弃可能带来的损失。
04、沉没升本
企业在过往的经营中已经付出的成本，像是固定资产、无形资产、递延资产等都属于企业的沉没成本。
四、企业节流 - 降本增效
上述的内部成本从单项看未必都与资金直接相关，但长远来看，数字化时代的快节奏决定了时间与利润息息相关。因此企业减少内部成本浪费除了资金上的节约，还可以删减企业“累赘”，提高效率，进而为利润圈出更多发展空间。简而言之，企业的“节流”，既要求“降本”，也需要“增效”。
01、材料标准化
研发阶段对产品材料实行标准化，便于减少新物料的供应商选择、试用、质量等不稳定风险带来的损耗，同时可节省研发时间，促使研发人员更快地切入新产品研发。
02、鼓励创新
通过鼓励生产环节工艺人进行技术创新，在产品功能和性能不降低的情况下采用新技术、新工艺，降低对现有产品生产成本。合理加大对新设备的投资力度，减少旧设备时可能带来的损失，进而降低产品的隐性成本。
03、结构“瘦身”
企业内部如果管理人员过多，不仅工资成本大，人浮于事，公司整体效率也会降低。适当缩减编制，压缩基层管理人员，减员增效，尽可能将员工与管理的比例维持7:3。
04、流程优化
简化企业内部运作流程，在具有一定管理基础的情况下优化现有的操作流程，对现有权责体系进行评估，减少内部运作、沟通、监控的成本。
05、资产监督
降低现有的库存规模，加强对月度呆滞物料、安全库存的监控，提高库存周转率，防止资金沉淀；加强对固定资产和大型项目投资的监控，防止出现固定资产投资限制，投资利用率低的情况。
06、企业文化建设
企业有效降低成本在于制度管理，更在于员工心态。建设良好的企业文化，并通过内部培训传递的降本增效的文化理念，充分调动员工积极性、主动性和创造性，挖掘降低成本的潜力。
关键词： 奥园官宣躺平行业巨头接连爆雷 是在为企业资金管理
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