要确定创新可以在哪些方面创造最大的机会，企业家们面临的问题应该是在系统化开创新品类过程中将会面临的哪些困难？即：
1、在系统化开创新品类上，我们还缺少哪个环节?
2、在系统化开创新品类上，我们还应该怎么做？
3、在系统化开创新品类上，什么样的变化会改变投入资源的收益?
4、在系统化开创新品类上，什么样的变化会改变我们的经济成果?
所有的问题都必须有限制性因素，否则就无法得到妥善解决，更可能的是得到一个近 乎比错误更糟糕的答案。
古人云:“来而不可失者时也，蹈而不可失者机也。”在古时候是有效的，但是在当今市场经济之下，这是必要但不充分的。
管理者只有系统化地挖掘创新机会的潜力，并将其合理发挥才能开发出新品类。当然，最有效的方式就是找到擅长这一领域的“专家”，正所谓术业有专攻。但是需要注意的是，不是从现有团队中去挖掘创新的潜力，而是应该将既有事物区别开来，如果从现有团队出发，那始终代表着内部运营效益，它不仅会“贻误战机”，还有可能会扼杀新品类的机会，因为新品类总会被既有品类认为是敌对关系，从而将其雪藏起来。
经典案例：
1975年，一名24岁名叫Steven Sasson的柯达工程师发明了第一台数码相机，这数码相机重约3.6公斤，只能拍摄0.01万像素黑白照片，而且只能记录在磁带中，看的话还需要转换成视频信号用电视来看，创造一张照片要23秒。当时的柯达在胶片摄影领域如日中天，其高层根本不屑于这种数码相机，最终被其雪藏起来，而错失了最佳发展的时机。
创新正因为带来的潜力巨大，才应该投入足够的资源来谨慎对待，以便获取到最大的机会，它们才有可能取得成功并顺利发展！
在面对今天的挑战和机会上，只要品牌的地位还未取得领导地位，无论管理者所在的组织有多么成功，它的绩效仍旧远低于它的最佳绩效，而最佳绩效的拥有者则是新品类中的领导品牌。领导品牌获得的经济效益远远大于它实际达到的绩效，也远远领先于第二、第三品牌，更不用说是一些落选者了。落选者因长期无法得到客户的青睐，导致持续在边缘化徘徊，没有足够的利润去支撑市场营销费用，也无法招募到行业中优秀的人才，处在随时有可能被淘汰的尴尬处境，形成恶性循环。
暂时未取得领先地位的品牌，由于头部品牌的步步逼退，使其在整个新品类中一直处于危险和薄弱环节。这告诉管理者应该在哪些方面挖掘创新机会的潜力，最佳的策略是“通过开发一个全新的品类，成为领导品牌，并主导该品类”。这是挖掘创新机会最佳的策略，也是市场上风险最小化的策略。只需要找到个系统性的支持，让拥有系统化开创新品类准专业知识的人员来开创一个全新的品类，并最终主导该品类。
如果管理者能将威胁和问题转变为机会，必然会打破现有的市场布局，在市场中占据一席之地，企业也会得到惊人的回报。要知道福布斯排行榜中，每个上榜品牌都无一不是通过开发了一个全新的品类，并成为领导品牌而主导该品类的！既然这是个最佳策略，那就要想办法去实现这种创新机会：“将关注点放在一半未满的水杯中”。这就说明管理者有时只需要改变他们的思考方式，就可以轻松找到一个成为领导品牌的最佳策略。
以下问题会让我们看到新品类不一样的潜力：
（1）、开创新品类的哪些因素会妨碍它的发展？
（2）、开创新品类的哪些限制因素会使其无法充分发挥最佳成果?
（3）、开创新品类的机会与威胁，哪个才是对我们有帮助的？
（4）、如何将上面三个问题中的威胁转换为机会？
如果我们的目标是品类中的领导品牌，那么开创一个新品类只是一个过程，或者可以说是一种手段，目的在于保证对其有效的成果服务，那么关注点也应该是在如何成为领导品牌上，这中间需要系统化开创新品类的知识，知识保证开创新品类的完整性和有效性，如此才能发现并解决这些问题，也能不间断的寻找到机会。
德鲁克曾说过：“只要结果没错，过程经历些挫折都是正常的。”
对我们产生威胁的，对市场也会产生威胁，但面对威胁时如何将其转换为机会，这是未来的领导品牌需要做的，有胆量的人才能获得胜利。如：汉堡王抓住了麦当劳强势中的弱势，通过一句“定制、烤制”的定位（需要差异化-特性-信任状支持，第二章会具体说到）夺走了麦当劳20%的市场份额，并在高端汉堡的市场中占据超过50年，目前还仍然处于有利位置。
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