作 者：正风
来 源：正和岛（ID：zhenghedao）
2019年，财经作家吴晓波分享过这样一组数据：
【资料图】
“今天的中国是全球创业企业最多的国家，每天一万家新创企业诞生。同时，也是失败企业最多的国家，每年两百多万家倒下，97%的企业会在18个月里面宣告死亡。”
在诸多不确定性叠加的当下，这个数据恐怕还要更悲观一些，有人直言，如今，能活过20年的企业，可能不足万分之一。
所以，相较于一波又一波的行业新星，那些能屹立数十年而不倒的长跑型“选手”或许更值得关注。
坊间流传行业新星陨落的理由层出不穷，但万分之一功成的经历却出奇相似：
抓住中国崛起的历史机遇，在白手起家、风云变幻中形成经验和智慧，从不安于现状，不仅能牢牢地把握当下，也能敏锐地抓住未来的机遇，持续“小步快跑、快速迭代”……能够持久发展的背后，是他们对“创新”的坚持，“择难而行”的勇气始终如一。
今天，我们不妨就把目光聚焦到这样一家长跑型企业身上，创业24年，他从一家代工厂逆袭为营收百亿的自主品牌，产品遍销145多个国家和地区，并成为市占率第一的行业龙头。
他就是科沃斯，一家略显低调，却又屡次自我革命，穿越时代周期的科技企业。
瞄准商机，白手起家，
精耕高质量自主生产
我们说，脱离企业家谈企业，就像一个躯体失去了灵魂，想要挖掘科沃斯20余年来发展壮大的经验和启示，就不能不从创始人钱东奇的故事讲起。
1958年出生的钱东奇，是恢复高考后的第一批大学生，后来还在南京大学读了物理哲学交叉学科的研究生，即便放到现在来看，也是一个不折不扣的名校高材生。
1987年，钱东奇硕士毕业后南下汕头成为了一名大学教师，学校方面的承诺是，转正后他可以分到一间两室一厅的房子，这对刚毕业的钱东奇来说充满了吸引力，但南下的动力不止于此，他心里还藏着一个不为人知的想法——要到改革开放最前沿的地方去。
在当时，能称得上前沿的，无疑只有广东，而这个想法的源头，还要从他一次偶然的阅读经历说起。
读书期间，钱东奇曾在图书馆看到一本关于日本经济的书，书中详细介绍了丰田喜一郎、本田宗一郎、井深大等企业家对日本经济崛起的重要作用，这些企业家给他留下了深刻印象，在他看来，要对这个世界有所改变，最好的办法是直接投身到经济建设中去。
大学工作一年后，钱东奇看准了国家开发海南岛的机会，随后辞去教师的工作，转战海南，做了近10年的外贸工作。
在这段外贸工作中，钱东奇发现了外资品牌对国内劳动力的依赖，巨大的需求导致了国内代工厂的需求缺口，这也促使钱东奇产生了想要自己做生产的想法——“与其买进卖出，还不如自己造出来”。
1998年，钱东奇决定自己创业，在苏州创办了科沃斯的前身“泰怡凯电器公司”，主要为国外品牌做吸尘器的代工生产。
到2006年时，钱东奇的代工厂已经达到年营收10亿的规模，其在吸尘器行业中的地位与今天富士康在智能手机行业中的地位相差无几。
在一些人眼里，不需要过多地研发投入，还有着比较可观的收入，代工简直就是一门稳赚不赔的生意，但钱东奇却不这么想，他的脑海里却始终有一个挥之不去的问题——这样单单“造出来”的生意到底有没有未来？
迎难而上，起步创新，
立志打造自主品牌
经历了代工业务的“初创业”后，钱东奇也没有停止对于公司发展方向和技术创新的思考。而后来发生的一件事，彻底让钱东奇下了做自主品牌的决心。
80年代初，戴森公司成功研制出“多级旋风吸尘器”，凭借不需要传统集尘袋和过滤器，就能使灰尘和气流完全分离的创新设计，多级旋风吸尘器让戴森成为比肩劳斯莱斯的英国国宝级公司。
2002年，在吸尘器行业浸淫多年的钱东奇看中了这款主流产品，准备批量生产以实现从低端向高端的转变，但多级旋风吸尘器作为戴森安身立命的王牌产品，他们设立了460多项专利条款来封锁技术，想让仿制的公司知难而退。
那是一段艰辛却又值得铭记的岁月，无数个不眠之夜里，钱东奇和团队查阅了数不清的技术资料，做了上千次的产品测试，测试用的灰尘会对肺部造成一定的伤害，但为了拿到一手数据，钱东奇往往亲自取下尘桶，那段时间，他的身体也受到了不小的影响。
功夫不负有心人，2005年，团队终于研发出了具有自主知识产权的多级旋风吸尘器，为了增加海外客户的信任度，钱东奇还专门找了律师出具技术非侵权报告，如此一来，可谓万事俱备，只欠客户。
第一个下单的客户来自德国，为了抓住这次机会，钱东奇和团队加班加点地搞生产，凭借优异的性能，这款多级旋风吸尘器一经推出便席卷了市场。
这时，戴森公司坐不住了，不到一年的时间，就向德国客户发起了专利诉讼，但钱东奇早有准备，全公司奋战40多天，提供了上千份专利资料帮德国客户迎战戴森。最终结果是，戴森从德国告到法国，都以败诉告终。
后来德国客户大摆庆功宴，会场中央摆放的正是钱东奇研发的多级旋风吸尘器，看到传来的现场照片后，钱东奇的心里可谓五味杂陈，明明是自己和团队费尽心血研发出来的技术，最终的产品上却只能印别人的logo，这次事件让他明白了一个事实：
只做代工的企业，即使有了研发突破，也没有任何意义。比“自己研发的”更重要的是“自己的品牌”。只有创立自己的品牌，才不会任人宰割，到了必须要做出变革的时刻了。
2006年，钱东奇创立了自主品牌“科沃斯”，2年后首款扫地机器人“地宝”问世，此后，企业走上了一条自研自制、自建品牌的发展道路，一家崭新的机器人公司就此诞生。
经济学家凯恩斯有句名言：“处世的智慧教导人们宁可依循传统而失败，也不愿意打破传统而成功。”
从钱东奇的经历来看，他显然不是一个循规蹈矩的人，虽然靠代工生意起家，却没放下对品牌和技术的投入与钻研，而对于科沃斯这家企业而言，创始人的这种性格，也为其埋下了品牌建设和技术创新的种子，待时机成熟，它自会发芽生长。
“十年蛰伏，一朝破茧”
品类增长，品牌突围，服务场景再拓宽
如果把科沃斯的前十年视为其发展的第一阶段，那么2008年以后，科沃斯则进入到一个迅速发展与成长的新阶段，或者说，那颗品牌与技术的种子迎来了它生长的季节。
这方面，品类和品牌的加速扩张就是最好的例证。比如，2009年以后，科沃斯就基本保持了每年推出一款清洁类机器人的上新速度：
2010年，全球首款移动空气净化机器人“沁宝”发布；
2011年，全球首款擦窗机器人“窗宝”发布；
2012年，全球首款机器人管家“亲宝”发布；
2013年，“地宝9系”发布，开启地面清洁4.0时代，标志着地面清洁机器人领域的一次革命性突破；
2014年，可实现用户订制模式的扫地机器人地宝DM8发布；
2015年，公共服务机器人“旺宝”问世；
……
快速上新，品类丰富背后的研发支持必不可少。2010年，科沃斯成立了机器人项目管理部，此后，团队的专职研发人员逐渐扩充至上百人，保证了不同产品线的有效推进。
也正是由于扎实的研发功底，科沃斯拓宽了产品的品类和服务场景，多品类的服务机器人开始出现在大众的视野。
从单一的扫地机器人到服务机器人，背后离不开大量的技术研发，这也意味着科沃斯要为了当时还是未知数的服务机器人市场铺入大量的资金。
在研发的投入上，科沃斯则持续贯彻着钱东奇“不计成本”的理念，我们可以看这样几个细节：
为了测试地宝清洁地毯灰尘的效率，科沃斯选用的是来自德国工厂的测试用灰，每桶的售价高达360欧元，这种测试灰还是一次性的，每桶只够一周的用量。
测试用的地毯也是从欧洲指定供应商购买的，一块2平方米的地毯售价就要600欧元以上，而且使用周期非常短，为了保证数据的准确性，这些地毯也需要不断更换。
此外，在一些评估参数，现成的评估方法或设备无法获得的情况下，科沃斯每年还要投入上百万元与科研院校、机构合作，开发测试评估设备。
最新数据显示，2021年科沃斯在研发上的投入达到了5.49亿，同比增长62.45%，全球累计获得了授权专利1202项、发明专利387项，研发人员也已突破千人。
在制造业的圈子里，苦、难、累是老板们谈的最多的几个词，也有人问过钱东奇，投入这么多失败了怎么办？为什么不去赚快钱？
他的回答很简单，只有一句话：“我们相信‘种瓜得瓜，种豆得豆’，一分耕耘一分收获，不相信天上掉馅饼。”
而作为扫地机器人行业的开拓者，科沃斯以过硬的技术实力及品牌创新力，为服务机器人市场输出着更多元的产品矩阵和更符合市场需求的品类创新，引领着行业的发展。
除了坚持在机器人赛道深耕外，国际化也是这一时期科沃斯的主要战略，这方面的业务则主要由钱东奇的儿子钱程来主导。
2012年，钱程留学归国后进入科沃斯负责电子商务工作，2015年正式接手科沃斯国际部，开启了对科沃斯国际化发展的谋篇布局。
多年的国外留学和生活经历，赋予了钱程更为广阔的国际视野，几年的工作历练，也让其对市场和组织有了更为深刻的理解。
进入科沃斯国际部后，钱程在组织形式、用人方法和市场战略等方面开展了一系列大刀阔斧的改革，具体的变化，我们可以来看这样几个故事：
1. 上任伊始，坚决换帅
接手国际部不久后，钱程发现，科沃斯原本的美国公司总经理更多是负责在美国的代工业务，但科沃斯的自主品牌想要打进美国市场，原有的代工逻辑注定是行不通的。
在意识到这一问题后，钱程果断做了撤换原来美国公司总经理的决定。即便这意味着要组建新的团队、要开拓新的生意，但困难再大，为了走上自主品牌的国际化道路，钱程的想法也没有丝毫动摇。
2. 开拓市场，不吝成本
还有一次，那是2017年美国“黑色星期五”购物日的前夕，在钱程看来，如果能在这个关键时间点打赢市场，抢占美国消费者的心智，对于科沃斯在美国市场的后续拓展将会起到至关重要作用。
但当时的难题是，距离“黑五”的日期比较紧张，如果产品走海运很可能错过时间，但走空运的话，公司会增加一笔大额开支，在市场与成本之间，钱程没有过多的犹豫。
“所有产品全部走空运！”
事后证明，钱程的决策是正确的，科沃斯在那次“黑五”之后打开了口碑，此后，越来越多的美国消费者开始注意到了这个来自大洋彼岸的中国品牌。
3. 国际道路，与众不同
此外，在国际化业务上，出于位置、文化以及知名度等方面的考量，中国出海品牌大多会选择先进入一些距离较近的发展中国家，如印度和东南亚等国，待经验成熟之后再打入市场较为成熟的发达国家，如美国、欧洲等。
相对而言，钱程则选择了一个“先难后易”的战略，即率先打入美、日、德等成熟的发达国家市场，这背后则是他对市场的精准判断。
从全球市场来看，扫地机器人第一大市场是美国，欧洲排第二，日本第三，钱程的逻辑是，大市场虽然面临着大竞争，但也蕴藏着大机会，更重要的是，他要带团队建立起一个信心，相信科沃斯是能够与国外大牌相竞争的。
成绩是最好的证明，在钱程的带领下，随后几年里，科沃斯建立起了以欧洲、亚太、美国、日本为核心覆盖全球主要市场的全球经营网络，并搭建起了完善的线上和线下销售渠道，出海业务获得了爆发增长。
数据显示，截至2021年上半年，科沃斯品牌海外业务收入同比增长134.8%，占收入比重达到31.0%。GfK扫地机器人零售监测报告的数据显示，2021年第二季度，科沃斯品牌扫拖机器人在全球（不含北美）市场的零售份额达21.9%，位居第一。
“十年蛰伏，一朝破茧”，在研发和国际化战略走上正轨后，科沃斯迎来了品类与品牌的双重爆发。
重整定位，聚焦高端市场，
强力输出中国品牌
转眼又是一个十年，2018年，对于科沃斯来说，注定是不平凡的一年，我们可以用新与旧的分水岭来形容，这个新与旧包含两个层面，一是企业的交接与传承，二是与过去告别，开启新一轮高端化转型。
2018年，科沃斯上市不久后，钱程履职科沃斯服务机器人CEO一职，这位年轻的CEO正谋划着一场属于科沃斯的自我革命。
也是从这一年开始，科沃斯的研发重点落在了人工智能上，要做好服务机器人，则势必要对相关的技术做变革性的提升。
2019年，科沃斯开启了新一轮转型升级，其中一个非常重要的动作就是大幅削减企业的代工业务，目的是退出低端扫地机器人市场，集中优势资源，让技术和中国品牌走上更高的台阶。
我们知道，上马一个项目比较容易，但砍掉一个业务却是非常复杂、难以抉择的事，何况代工还是科沃斯的起家业务，可以把这理解为，科沃斯在以壮士断腕的勇气来革自己的命，够狠！
变革大多都会伴随着阵痛，科沃斯并不例外，削减了利润率较高的代工业务后，科沃斯的营收和净利均有所收缩，业绩变脸、光环褪色、股价缩水等字眼开始频频出现在一些媒体的报道中。
外界会因为钱程的“年轻“而对他的管理、领导能力产生质疑，而最终打破外界负面声音的，也是因为钱程的“年轻”。
在这个市场环境、消费者需求日新月异的时代，作为年轻人的钱程更能够与主流的年轻消费者产生共情。越是能够迅速、及时地解读市场需求，就越能在第一时间对市场做出反应，甚至进行前瞻性布局。
因此，钱程在放弃部分代工业务后，立马带领科沃斯把更多资源倾斜至全球市场研发、品牌创新和渠道升级上。联合坚实研发基础和制造优势，科沃斯开始丰富其产品线，拓宽品类，不断推出高质量、高技术含量、高端化的服务机器人新品。
在钱程的坚持创新和决策推动下，科沃斯推出的新品获得了市场全面的肯定。对于企业来说，高端产品的营收比率也在不断上涨。
根据最新数据显示，2021年科沃斯高端线产品的销售额达到了整体营收的41.33%，同步增长了36.22%。这不仅印证了年轻管理者钱程敏锐的洞察力和强大的执行力，也让外界对钱程、对科沃斯的潜力和未来充满信心。
这也是钱程为打造更智能、更高端的中国品牌，迈向全球顶尖的机器人公司而跨出的第一步，也是为引领行业积极发展跨出的一大步。
机器人化变革，锚定科技创新，
持续全链路布局
转型后的一大显著变化，就是科沃斯在服务机器人技术上的突飞猛进。
扫地机器人诞生后，先后进入了具备基础扫地功能的1.0和具备一定程度智能导航与避障能力的2.0阶段，而从去年9月科沃斯召开的“多维进化”新品发布会上来看，科沃斯已经实现了在功能性、智能性和交互性上的全面突破，开启了家用服务机器人3.0时代，即具备更强的人性化交互能力，让用户的体验从智能设备向机器人方向转变。
在3.0时代，想要给消费者打造更好的服务机器人产品，就意味着产品需要更切实地符合消费者对于机器人的期待：要有更好的技术，让产品更“聪明”，要有更全面的能力，让产品更好用，这些最终都是为了能够真正地实现产品解放用户双手，同时也能进一步实现“让机器人服务每个人”的品牌使命。
以科沃斯地宝X1为例，其不仅首创了集自动集尘、自动回洗拖布、自动烘干、自动补水等功能为一体的全能基站，在扫拖、导航与障能力上有着良好的表现，还搭载了自然语音理解技术交互助手——YIKO，这让其实现了更为丰富精准的语音操控。
而YIKO智能语音交互的背后，承载了科沃斯从软件到硬件、从语音到AI算法的完整系统性搭建。比如结合3D地图，还能做到语音控制机器人清扫特定位置和家居，可谓是首开行业先河。
还有多功能空气净化机器人——沁宝Z1，通过内置的多维传感器，沁宝Z1能够轻松应对不同的工作场景，在净化、UV除菌、移动香氛和全屋加湿的首创四重空气焕活系统加持下，可以全面改善室内环境。
同样地，它搭载的YIKO智能语音交互，也显示着科沃斯在服务机器人3.0时代贯彻交互性重点的决心。它也代表了科沃斯将成熟的技术赋能到更多新品类、新物种，能够让机器人的服务场景渗透至多场景中。
如钱程所言，从未来的趋势上看，服务机器人在清洁层面的功能已接近成熟，但智能和交互层面的差距将会不断拉开，科沃斯凭借着多年来积累的研发经验和在AI领域的重金投入，将在行业内建立起较高的壁垒，并持续引领行业的技术创新、升级，并惠及上下游产业链协同发展。
杰克·特劳特在《定位新纪元》中提到：“企业要么成为第一，要么去创造一个能够成为第一的领域。”
如今来看，正是科沃斯的这场变革，让企业在尽管历经阵痛、质疑乃至非议过后，完成了一次近乎完美的进化与蝶变，领跑服务机器人行业的创新发展。
结语：
坚持长期主义，
推动未来机器人创新和变革
理想主义是中国人思想的根基，务实主义是中国人做事儿的风格。中华5000年历史上，有大成就的无一不是将两者结合起来，务实经营，志存高远。
回望科沃斯短短20多年的发展，借着科技博兴的大势，从代工制造一步步积累，从埋头研发一步步前行，科沃斯的成长正是中国成功企业坚守“长期主义”的缩影和代表。
现在的科沃斯，风华正茂，从创新研发到品牌输出，从国内市场到征战海外，从传统电器到科技先锋，用长期主义者的心态来坚守这份核心理念，想来，这也是科沃斯实现蜕变的底层逻辑，同样符合着科沃斯“让机器人 服务每个人”的全新愿景。
有理由相信，在这份核心理念的指引下，科沃斯将踏入愈发宽广的赛道、构建起更深的护城河并诞生更多的可能性。可以说，这是一家充满想象空间且对于未来变化有着足够适应性与主动权的企业。
我们也可以用一句话来总结科沃斯的蝶变之旅，那就是坚持长远化布局，推动未来机器人变革创新。
参考资料：
[1]. 《机器人之旅——科沃斯传》
[2]. 《拒绝VC巨头后做了1家千亿公司 60岁的他开始二次创业》 中国企业家杂志
排版| 夏千惠
审校| 夏昆轮值主编| 徐悦邦
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